Как мы делали правильное производство

Неплохо Вы Голдрата в пару страниц ужали

Толково, ничего не скажешь вот толь ко бы графиков заказов планов сбыта и производства бы поглядеть.

Вопрос тут нарисовался: продолжение с собственными примерами в картинках планируется?

Теория ограничения системы — наиинтереснейшая философия не только производсвта. Она позволяет «разруливать» межличностные проблемы; предлагать на рынок предложения без изменения физического продукта, которые значительно повышают стоимость этого продукта в глазах потребителей, одновременно делая его уникальным и трудноповторяемым для конкурентов.
Кроме того в ТОС есть рецепты того, как успеть проект вовремя, значительно сократив время на него.
За год прочитал все три ЦЕЛИ, Критическая цепь, выбор — меня поражает ясность мысли, с которой описываются процессы, и изменения в них, которые описываются в книгах. Рекомендовать книги можно многим в их профессиональной деятельности. Очень интересны предложения для сетей дистрибуции, описывающиеся во ЦЕЛЬ 2 и в ВЫБОРЕ.
Жаль, что пока не могу применить эти знания, хотя есть у меня определенное предложение, применительно к месту работы, но как-то пока выходить с ним не комильфо ввиду специфики конторы. А руки при этом очень чешутся.

Кстати, предыдущий Ваш пост (чуть более года назад) про мужика и MES-систему сподвиг меня на изучения теории ограничений, если этим, конечно можно назвать чтение книг Голдратта. Тут уж я Вам благодарен.

Мне понравился Ваш пример про светофор, но, думаю, его можно немного усовершенствовать в случае, если узкое место «знает», сколько времени ему потребуется на переработку имеющегося перед ним буфера, то можно определить, закончит ли это узкое место работу над имеющимся перед ним буфером к утру, когда рабочие смогут пополнить буфер перед ним. В случае, если узкое место считает, что оно управится с имеющимся буфером, этот буфер можно еще пополнить для минимизации простаивания узкого места во время, когда пополнение буфера перед ним невозможно.
Примерно такой подход Голдратт описывал в Критической цепи, где требовал от каждого исполнителя в конце рабочего дня отчет о том, сколько времени ему еще понадобится для завершения текущего задания.

Я имел ввиду не курс «за 21 день», а полноценный институтский или университетский курс, да с практикой на производстве. Т.е. организация производства — это тоже наука и ею занимаются довольно давно и успешно. И целесообразней было доверить это им, а не доходить до всего самим. Ирония судьбы, что узкое место в данном проекте было отсутствие элементарных знаний и опыта в построении производства.

Когда-то у меня был заказчик, после подобных «многолетних изысканий», так потом для него специально пришлось придумывать словарь терминов, т.к. его воротило в физическом смысле от всех даже безобидных терминов после прошлых внедренцев. И Oracle нельзя было использовать, т.к. у зама была стойкая аллергия, после нескончаемых миграций с ним. При том, что на заводе были так хорошо все материалы собраны и классифицированы — золото, а не заказчик.

TOC — отличная штука, но не является панацеей, т.е. из коробки так элегантно, как к конвейерному производству или чему-то похожему, она не применяется.

Расстановка приоритетов! Вот что важно! Важно понять, что самое важное в данный момент. Что делать сейчас, а что делать потом. Тоже самое касается и задач при управлении проектами. Важно понять — какая задача самая важная при выполнении проекта. И важность задачи определяется именно состоянием буфером времени проекта. Чем меньше осталось буфера в проекте, тем выше уровень задачи.

Вот то, что выделено курсивом в цитате, явно лишнее, потому как эти 3 предложения не несут никакой смысловой нагрузки.