Comments 31
мне показалось, что, или у «руководителей» времени свободного масса, или их самих тут больше — от «технарей» видел один пост по этой теме, а от руководителей уже к десятку подбирается.
Дык, именно руководителей задели «за живое». Поэтому и время на такие материалы сразу стало находиться. Нефинансовая мотивация в чистом виде.
Одна ремарка: руководитель не людьми управляет, а процессами и штатными ситуациями.
Я думаю, все потому, что руководители (особенно среднего звена) попадают в такие тиски между топ-менеджментом и своим коллективом, что уже становиться невыносимо молчать. А сообщество равных позволяет не только выговориться, но еще и послушать насколько хуже у других, чтобы самим легче вздохнуть и вернуться к работе.
Так было и будет. Согласен с авторами по проблемам работы руководителя. Но у каждой работы есть свои плюсы и минусы. И почему-то никто не жалуется на свои плюсы.
Так было и будет. Согласен с авторами по проблемам работы руководителя. Но у каждой работы есть свои плюсы и минусы. И почему-то никто не жалуется на свои плюсы.
Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.Взгляд не подчинённого, но руководителя! Единственно, что курилка может быть общей, так что «с подчиненными — не место» — на всегда стоит так категорично. Но приоритетнее — да, курилка с другими руководителями.
Не курилка вместе с подчиненными формирует авторитет, а заслуженный авторитет влияет на общение в курилке. Можно и покурить, чтобы быть «ближе к народу». Но панибратства не допускать. Просто развивая мысль про отдельную курилку можно прийти к отдельной столовой, отдельным пайкам и вообще к формированию у руководителя мировосприятия себя, как Сверхчеловека в окружении недочеловеков.
На мой взгляд, авторитет руководителя в глазах подчиненных формируется тремя делами:
1. Выполнять то, что обещал (и не обещать то, что не готов выполнить)
2. Нести ответственность за результат в целом, не перекладывая ее на плечи подчиненных («это не я, это Вася свою часть не сделал»)
3. Признавать собственные ошибки и не повторять их впредь.
В курилке ни одно из них сделать не получится.
1. Выполнять то, что обещал (и не обещать то, что не готов выполнить)
2. Нести ответственность за результат в целом, не перекладывая ее на плечи подчиненных («это не я, это Вася свою часть не сделал»)
3. Признавать собственные ошибки и не повторять их впредь.
В курилке ни одно из них сделать не получится.
У нас в 2010 году на корпоративе Топ-менеджеры для себя организовали отдельный стол на втором этаже, с отдельными официантами и фейс-контролем в лице охранника на лестнице. Авторитет их в тот день здорово пошатнулся.
P.S. Второй этаж был открыт, в виде балкона.
P.S. Второй этаж был открыт, в виде балкона.
Правильнее, мне кажется, было бы организовать отдельный корпоратив в отдельном и невидимом для остальных месте. А то превратили праздник в троллинг…
Вот и я про это. Быть руководителем — в широком понимании данного слова — это не наследственная привилегия. А то многие руководители испытания медными трубами не проходят и начинают воспринимать себя «царицей морской», а своих сотрудников смердами и холопами.
Коллектив — это команда. Если руководитель является не только формальным, но и фактическим лидером, то для него и руку пожать простому программеру, и покурить с мужиками — не в тягость.
Коллектив — это команда. Если руководитель является не только формальным, но и фактическим лидером, то для него и руку пожать простому программеру, и покурить с мужиками — не в тягость.
Может я и зануда, но сомневаюсь, что термин "панибратство" тут применим.
А так — смена деловых интересов предопределяет смену круга комфортного общения. Про «отдельные» столовые — так они сейчас на аутсорсе. Можно и в более дорогом ресторане пообедать.
А так — смена деловых интересов предопределяет смену круга комфортного общения. Про «отдельные» столовые — так они сейчас на аутсорсе. Можно и в более дорогом ресторане пообедать.
«Курилка» и «авторитет» конечно связаны между собой, но акцент не в том, что «гусь свинье не товарищ», а в том, что нормальный менеджер в курилке Работает. Он постоянно мониторит позиции своего подразделения/проекта, его перспективы; усиливает нужные внешние связи, нейтрализует ненужные. А для этого «курить» нужно именно с другими руководителями.
Хотя со своими подчиненными «курить» тоже нужно время от времени, чтобы держать руку на пульсе внутреннего настроя.
Хотя со своими подчиненными «курить» тоже нужно время от времени, чтобы держать руку на пульсе внутреннего настроя.
Абзацем выше я писал именно о компромиссах — и выпить на вечеринке, и поздравить с личным событием вполне естественно и нормально. Я, например, периодически ходил в обед играть в настольный теннис вместе со своими подчиненными. И до метро на машине подбрасывал. Я сам не курю, возможно, именно поэтому про курилку так категорично и получилось.
Хороший пост. Однако
1. не могу понять, почему нельзя руководителю быть в курилке подчиненных. Постоянно, да. А набегами — вполне возможно.
2. гендиректору всё-таки не обязательно пройти все круги ада. Нужно подняться по лестнице соответствующего профиля компании (т.е. если компания занимается разработкой ПО то программист, финансы то хотя бы бухгалтерия) и иметь опыт работы с другими областями деятельности компании (бухгалтерия, логистика и т.п.)
1. не могу понять, почему нельзя руководителю быть в курилке подчиненных. Постоянно, да. А набегами — вполне возможно.
2. гендиректору всё-таки не обязательно пройти все круги ада. Нужно подняться по лестнице соответствующего профиля компании (т.е. если компания занимается разработкой ПО то программист, финансы то хотя бы бухгалтерия) и иметь опыт работы с другими областями деятельности компании (бухгалтерия, логистика и т.п.)
1. Ответил чуть выше
2. Гендиректору не обязательно проходить даже профильные «круги ада». Его задача — получить образование в области управления рисками, принятия решений в зоне высокой неопределенности, взаимоотношений между людьми. Очень полезны знания антикризисного управления. Но это все достаточно универсальные дисциплины, поэтому совсем необязательно вырастать до гендиректора «снизу». Наоборот, люди с тактическим мышлением редко становятся успешными на стратегическом уровне. Для гендиректора умение правильно подобрать себе зама по ИТ и сработаться с ним на долгий период гораздо важнее опыта по личному программированию.
2. Гендиректору не обязательно проходить даже профильные «круги ада». Его задача — получить образование в области управления рисками, принятия решений в зоне высокой неопределенности, взаимоотношений между людьми. Очень полезны знания антикризисного управления. Но это все достаточно универсальные дисциплины, поэтому совсем необязательно вырастать до гендиректора «снизу». Наоборот, люди с тактическим мышлением редко становятся успешными на стратегическом уровне. Для гендиректора умение правильно подобрать себе зама по ИТ и сработаться с ним на долгий период гораздо важнее опыта по личному программированию.
Я что-то задрался читать эти руководитель/руководятел посты и ушел писать код… и руководить командой.
Как оценивать руководителя? Ведь его промахи далеко не всегда и не сразу становятся очевидны окружающим, информацией-то не делятся, а с нижнего уровня невозможно оценивать движения наверху. Контора живет — значит руководитель хороший? Ну да, через пень колоду дела идут, не помирают, болтаются в середине серой массы — это хороший руководитель или плохой? А если руководителя вообще взять и убрать, при этом дела все также будут продолжать идти — это хороший руководитель или плохой?
Вопрос достаточно общий (как минимум, неясно кто и какого уровня руководителя хочет оценить), поэтому ответ тоже будет достаточно общим.
Руководитель может оцениваться только тем, кто его назначил руководителем — т.е. руководителем более высокого уровня. Оценивается руководитель по результату деятельности его подчиненных. Если была задача «удержаться в середине рынка, не скатиться вниз во время кризиса», то при результате «болтаются в середине серой массы» — руководитель хороший. Если ставилась задача «наладить процесс» и после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти» — это хороший руководитель. А если ставилась задача «перейти на новый процесс», а после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти по старому процессу» — то плохой.
Подчиненный не может оценить руководителя. И дело даже не в том, что «не имеет права», а именно в том, что подчиненный редко знает истинные цели и задачи, которые перед руководителем стоят. Это называется «декомпозиция целей» — с уровня на уровень цели трансформируются, чтобы они «грели» каждого. Подчиненный должен понимать, комфортно или некомфортно ему работается. Если некомфортно, то идти к руководителю и обсуждать причины. Выявить причины и сделать работу подчиненного комфортной (или мягко поставить на место зазвездившегося сотрудника) — прямая обязанность руководителя. Причина дискомфорта «компания, в которой я работаю, болтается в середине серой массы» — вполне нормальная и излечимая причина. Такие причины дискомфорта возникают, в основном, у людей, которые имеют уровень лояльности к компании выше среднего. Вряд ли хороший руководитель не обратит на это внимания. А если не получается найти нужный уровень комфорта, всегда следует помнить, что именно Вы выбираете место работы, а не наоборот.
Руководитель может оцениваться только тем, кто его назначил руководителем — т.е. руководителем более высокого уровня. Оценивается руководитель по результату деятельности его подчиненных. Если была задача «удержаться в середине рынка, не скатиться вниз во время кризиса», то при результате «болтаются в середине серой массы» — руководитель хороший. Если ставилась задача «наладить процесс» и после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти» — это хороший руководитель. А если ставилась задача «перейти на новый процесс», а после ухода руководителя «дела все также будут продолжать идти по старому процессу» — то плохой.
Подчиненный не может оценить руководителя. И дело даже не в том, что «не имеет права», а именно в том, что подчиненный редко знает истинные цели и задачи, которые перед руководителем стоят. Это называется «декомпозиция целей» — с уровня на уровень цели трансформируются, чтобы они «грели» каждого. Подчиненный должен понимать, комфортно или некомфортно ему работается. Если некомфортно, то идти к руководителю и обсуждать причины. Выявить причины и сделать работу подчиненного комфортной (или мягко поставить на место зазвездившегося сотрудника) — прямая обязанность руководителя. Причина дискомфорта «компания, в которой я работаю, болтается в середине серой массы» — вполне нормальная и излечимая причина. Такие причины дискомфорта возникают, в основном, у людей, которые имеют уровень лояльности к компании выше среднего. Вряд ли хороший руководитель не обратит на это внимания. А если не получается найти нужный уровень комфорта, всегда следует помнить, что именно Вы выбираете место работы, а не наоборот.
Насчет мифа о том, что только те, кто разбирается в профобласти и может быть руководителем.Считаю это именно так. Был у меня начальник, который не разбирался в ИТ, с ним было напряжно. Сейчас начальник сам программист и совмещает и програмирование и руководство.Вот это я и считаю идеальным вариантом.
Сам хотел бы быть именно таким начальником, если будет такая возможность.
Сам хотел бы быть именно таким начальником, если будет такая возможность.
Речь в статье о том, что в предметной области может (и должен) разбираться менеджер уровня тимлида/руководителя группы/начальника отдела, но топ-менеджер уровня ИТ-директора и даже зам ИТ-директора (при количестве департамента от 100 человек) не обязан в совершенстве знать все 5 ЯП на которых ведется разработка, с легкостью заменить DBA во время болезни (вне зависимости от того MS это или Oracle) и уметь настраивать Exchange 2010.
Не соглашусь. У нас на одном международном проекте манагером была дама из HP. Так вот она настолько плотно всех держала за одно место, что никто не мог и подумать просрать сроки. На каждое неотвеченное письмо она присылала еще два. При этом в предметной области разбиралась весьма посредственно.
Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!
Категорически нет.
Это в Японии так возможно и принято, однако лучший руководитель — это который разбирается в людях! Я точно по себе знаю, что я не самый хороший разбиратель в людях — вот мне возможно и придётся лишний раз что-то изучать. Но это опять же менее эффективно, чем разобраться в одной предметной области — люди.
Условно говоря предметных областей — +10005000, а люди — условно одни. И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.
Люди — не роботы, всегда можно понять, что что-то не так. А для принятия решения — взять ЭН икспертов и уже ан основе их информации принять решение.
И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.
Угу. Этот наглец нам смеет слегонца пиз… ть, что не может нарисовать 7 перпендикулярных красных линий, три из которых зелёные? Пусть без премии сидит тогда.
Условно говоря предметных областей — +10005000, а люди — условно одни. И даже если мы не разбираемся в предметной области ИКС, но понимаем, что такой-то товарищ прямо щас нам слегонца пиз… т, то мы делаем соответствующие выводы.
Я, вопервых непонимаю как люди могут быть условно даже условно одни? А во вторых фраза про «нам слегонца» напомнила мне те золотые времена когда я работал не в АйТи, а на производстве частном, и был у нас начальник производства (кликуха «Кувалда» — ох и типок первое что приходит на ум когда его видиш, а сколько он народу в 90тые лихие в цемент закатал?), так вот он тоже определял личные качества людей по принципу п*зд… т/не п*зд… т выдавал народу соотвествующие характеристики, что он умел пожизни, ну кроме еще бокса — решительно неясно. Неужели все эти кучи книг по менеджменту, по теории управления можно заменить поцанской чуйкой?
При необходимости определения правды/не правды — вполне да.
Все эти книги они не только про получение информации. См. en.wikipedia.org/wiki/Management
Все эти книги они не только про получение информации. См. en.wikipedia.org/wiki/Management
Грамотная статья опытного руководителя с хорошей теоретической базой. Спасибо!
Вижу, что читателей зацепила фраза про курилку. На моей работе курилка общая, ген.дир вместе с нами. При этом действительно, грамотные менеджеры даже там работают. С увеличением своего опыта тоже стала замечать, что в любом месте (курилка/столовая/обед) я стараюсь решить рабочие вопросы. Это действительно работает.
При этом есть тонкая грань между «Начальник свой парень, но он начальник», панибратством и гусем со свиньями. Не все могут включать и выключать начальника в себе, а это необходимо.
Управлять людьми это сложно. Не даром написан не один десяток книг. Можно применять разные тактики и подходы, но это все неважно, когда нет результата.
Зачастую хороший исполнитель превращается в руководятла и совершает типичные ошибки. Все только потому что ему не нужно, не нравится управлять, он код писать хочет. И наоборот: в руководителя нужно вырасти, а если человек не может по природе своей быть хорошим исполнителем, для него проще и продуктивнее управлять, то он не вырастет из-за плохих результатов на уровне исполнителя. Все же есть в том немного психологии, склад ума, что ли…
Вижу, что читателей зацепила фраза про курилку. На моей работе курилка общая, ген.дир вместе с нами. При этом действительно, грамотные менеджеры даже там работают. С увеличением своего опыта тоже стала замечать, что в любом месте (курилка/столовая/обед) я стараюсь решить рабочие вопросы. Это действительно работает.
При этом есть тонкая грань между «Начальник свой парень, но он начальник», панибратством и гусем со свиньями. Не все могут включать и выключать начальника в себе, а это необходимо.
Управлять людьми это сложно. Не даром написан не один десяток книг. Можно применять разные тактики и подходы, но это все неважно, когда нет результата.
Зачастую хороший исполнитель превращается в руководятла и совершает типичные ошибки. Все только потому что ему не нужно, не нравится управлять, он код писать хочет. И наоборот: в руководителя нужно вырасти, а если человек не может по природе своей быть хорошим исполнителем, для него проще и продуктивнее управлять, то он не вырастет из-за плохих результатов на уровне исполнителя. Все же есть в том немного психологии, склад ума, что ли…
Спасибо за пост просто, четко, разумно.
Абсолютно со всем согласен!
Абсолютно со всем согласен!
Спасибо за статью. Отлично изложено.
Опоздал ставить плюс за статью, придется плюсовать карму :)
Опоздал ставить плюс за статью, придется плюсовать карму :)
Sign up to leave a comment.
Профессия «Руководитель». Или «Руководятел»? Давайте разберемся!