Comments 18
Почему СЭД плохо работают? Чаще всего не хватает бумаги, чтобы полностью перейти на СЭД. У нас с введением СЭД бумаги стало уходить раза в 3-4 больше…
Как я понимаю «экономия бумаги» — не основная задача СЭД.
Расскажите про другие показатели!
Расскажите про другие показатели!
По другим показателям — все ок. Документы отправляются по маршрутам, утверждаются, согласовываются, уходят на ознакомление. Приказы, заявления, служебные записки, меморандумы, почта. Все хорошо и гибко. Одна проблема — пользуются ею только в очень узких рамках. Которые были предложены с самого начала в качестве вариантов. И кроме администраторов и технарей так никто и не понимает, зачем эта система нужна, к чему ее приложить. Я понимаю, что времени прошло совсем мало с момента внедрения, всего-то седьмой год идет. :) Но до сих пор реальные вопросы решаются по звонку или при личной встрече, а система нужна только чтобы можно было галочку поставить…
Беда в том, что СЭД делают для роботов, а не для людей.
Обычно для обмена документами в фирме используют почту — значит можно прогнать по архивам почтового сервера программу, которая записывает в БД значимые свойства сообщений. На основе этих данных можно построить bayessian network, которая будет отвечать на вопросы типа «какова вероятность, что сообщение будет иметь получателя Б, если дано, что отправитель — А. Наиболее вероятные участки сети документируют сложившиеся естественным образом маршруты движения документов. А в естественные маршруты уже можно встраивать любое число промежуточных обработчиков — роутеров, классификаторов, разветвителей, файрволов и так далее.
Очевидно, что идеальным транспортом для СЭД в таком случае является протокол SMTP. Плюсы:
— привычность электронной почты как средства документооборота.
— легкость интеграции с любыми другими системами, в том числе — веб-службами.
— совместимость с любыми устройствами, архитектурами и платформами — отправлять и получать почту может всё.
— простота реализации.
По-моему, такая система сильно облегчит жизнь всем, и не будет вызывать спазмы при использовании.
Обычно для обмена документами в фирме используют почту — значит можно прогнать по архивам почтового сервера программу, которая записывает в БД значимые свойства сообщений. На основе этих данных можно построить bayessian network, которая будет отвечать на вопросы типа «какова вероятность, что сообщение будет иметь получателя Б, если дано, что отправитель — А. Наиболее вероятные участки сети документируют сложившиеся естественным образом маршруты движения документов. А в естественные маршруты уже можно встраивать любое число промежуточных обработчиков — роутеров, классификаторов, разветвителей, файрволов и так далее.
Очевидно, что идеальным транспортом для СЭД в таком случае является протокол SMTP. Плюсы:
— привычность электронной почты как средства документооборота.
— легкость интеграции с любыми другими системами, в том числе — веб-службами.
— совместимость с любыми устройствами, архитектурами и платформами — отправлять и получать почту может всё.
— простота реализации.
По-моему, такая система сильно облегчит жизнь всем, и не будет вызывать спазмы при использовании.
Лучше не обобщать, свой вариант СЭД, на другие.
СЭД плохо работает потому, что пытаются решить задачу управления информацией через эмуляцию традиционного документооборота.
Тогда как традиционный документооборот был таким какой он есть только из-за технических ограничений реального мира.
Тогда как традиционный документооборот был таким какой он есть только из-за технических ограничений реального мира.
старая поговорка внедрецев: если вы автоматизируете хаос то вы получаете автоматизированный хаос.
Невозможно получить успешное применение если все эти ужасно умные маршруты документов и пр. тупо не соблюдаются. Причём не важно по каким причинам не соблюдается, возможно сама система плохая, возможно не было контроля за внедрением, главное что работает это всё только по документам приёма/сдачи проекта а не на самом деле.
Невозможно получить успешное применение если все эти ужасно умные маршруты документов и пр. тупо не соблюдаются. Причём не важно по каким причинам не соблюдается, возможно сама система плохая, возможно не было контроля за внедрением, главное что работает это всё только по документам приёма/сдачи проекта а не на самом деле.
познавательно, спасибо.
сможете привести примеры существующих продуктов в этих категориях?
Имеет ли смысл объединять системы автоматизирующие организационно-распорядительный документооборот компаний с документооборотом операционной деятельности? И примеры если можно…
сможете привести примеры существующих продуктов в этих категориях?
Имеет ли смысл объединять системы автоматизирующие организационно-распорядительный документооборот компаний с документооборотом операционной деятельности? И примеры если можно…
Примеры платформ:
У нас основной опыт работы — с платформой EMC Documentum и в последнее время — Alfresco. Это платформы класса ECM. На мой взгляд, обе хорошо адаптированы для задач коллективной работы с контентом, при условии, его структурирования (создания структуры хранения) и упорядочивания в рамках жизненного цикла. И слабо пригодны «из коробки» для задач автоматизации бизнес-процессов и выдачи/контроля поручений.
Думаю, что в простых структурах должны хорошо уживаться решения на базе Lotus Notes и Microsoft Outlook, если не пытаться загнать их в рамки жестких бизнес-процессов. Хотя, сейчас они уже не модны.
Наши российские вендоры, насколько я понимаю, делали упор именно на автоматизацию бизнес-процессов.
Думаю, что у флагманов рынка типа Directum, Docsvision можно в архитектурах найти как раз сильные реализации настройки бизнес-процессов перемещения документов.
По поводу синтеза документооборота операционной деятельности и ОРД.
Как мне кажется, это зависит от конкретных случаев. У нас — профессиональная структура. Оба вида документооборота реализованы на Alfresco, уживаются нормально. С бумажными документами мы практически не работаем – только на вход и выход.
Если представить себе бизнес с четко упорядоченным бизнес-процессом, то там, скорее всего, документы операционной деятельности будут вырождены до метаинформации. Т.е. неструктурированного контента может не быть, все содержание будет находиться в реквизитах. В этом случае, документооборот, фактически, будет закрываться специализированной ERP системой. Приказы, распоряжения, письма в таком бизнесе, наверняка, тоже будут присутствовать, но, вероятно, для них нужна будет другая система.
Самый интересный случай — госструктуры и крупные управляющие компании (если рассматривать их отдельно от деятельности бизнес-подразделений). Для них, операционная деятельность и ОРД – это, фактически, одно и то же. Т.е. там бы системам электронного документооборота жить и жить. Но получаются коллизии.
Во-первых, на мой взгляд, за прошедший период электронного документооборота мы сделали сильную подмену понятий. Ключевым элементом российского делопроизводства было структурирование хранения документов — производство дел. Это было необходимо, т.к. нужен был быстрый и эффективный способ последующего доступа к документам. Когда пришла автоматизация, то упор был сделан на элемент «документооборот». Наверное, это было сделано с подачи аналитиков от IT, имеющих аналитический склад ума и представляющих себе деятельность людей в организации как этапы процессов. В результате, в электронном документообороте понятие «номенклатура дел», как правило, недоразвито — вырождено до справочника. Зато бизнес-процессы цветут буйным цветом. Поэтому, кстати, тезис о том, что у нас электронный документооборот повторяет бумажный – не совсем верен. Он не всегда даже его повторяет.
Во-вторых, складывается интересная ситуация. В идеале, бюрократическая структура, действительно, должна существовать как четкий процесс. Где каждый служащий находится на своем месте, выполняет простую инструкцию, работает однообразно с определенным перечнем документов. Workflow, для такого, случая хорошо подходит. Отлично лимитируется время обработки документов. Но работать это будет тогда, когда все документы будут типизированы, их маршрут однозначно определяется их содержанием, практически на входе. Если же правила обработки документов определяются руководителями, то это уже не маршрут, соответственно нужно реализовывать другую архитектуру.
В качестве примера, сводка по документообороту за один день работы предприятия (количество пользователей в системе – 2000 человек):
Интересно, что СЭД теоретически может быть инструментом снижения коррупции. Если бы удалось в бюрократической структуре нашего образца реализовать упорядоченный бизнес-процесс, то он смог бы перетащить организацию из одного типа в другой. Но у Г.Минцберга была мысль, что конфигурация бизнеса стремится к стабилизации. Иными словами «корпоративная культура» стремиться сломать барьеры (в виде бизнес-процессов), мешающие ей жить в комфортных для нее условиях.
У нас основной опыт работы — с платформой EMC Documentum и в последнее время — Alfresco. Это платформы класса ECM. На мой взгляд, обе хорошо адаптированы для задач коллективной работы с контентом, при условии, его структурирования (создания структуры хранения) и упорядочивания в рамках жизненного цикла. И слабо пригодны «из коробки» для задач автоматизации бизнес-процессов и выдачи/контроля поручений.
Думаю, что в простых структурах должны хорошо уживаться решения на базе Lotus Notes и Microsoft Outlook, если не пытаться загнать их в рамки жестких бизнес-процессов. Хотя, сейчас они уже не модны.
Наши российские вендоры, насколько я понимаю, делали упор именно на автоматизацию бизнес-процессов.
Думаю, что у флагманов рынка типа Directum, Docsvision можно в архитектурах найти как раз сильные реализации настройки бизнес-процессов перемещения документов.
По поводу синтеза документооборота операционной деятельности и ОРД.
Как мне кажется, это зависит от конкретных случаев. У нас — профессиональная структура. Оба вида документооборота реализованы на Alfresco, уживаются нормально. С бумажными документами мы практически не работаем – только на вход и выход.
Если представить себе бизнес с четко упорядоченным бизнес-процессом, то там, скорее всего, документы операционной деятельности будут вырождены до метаинформации. Т.е. неструктурированного контента может не быть, все содержание будет находиться в реквизитах. В этом случае, документооборот, фактически, будет закрываться специализированной ERP системой. Приказы, распоряжения, письма в таком бизнесе, наверняка, тоже будут присутствовать, но, вероятно, для них нужна будет другая система.
Самый интересный случай — госструктуры и крупные управляющие компании (если рассматривать их отдельно от деятельности бизнес-подразделений). Для них, операционная деятельность и ОРД – это, фактически, одно и то же. Т.е. там бы системам электронного документооборота жить и жить. Но получаются коллизии.
Во-первых, на мой взгляд, за прошедший период электронного документооборота мы сделали сильную подмену понятий. Ключевым элементом российского делопроизводства было структурирование хранения документов — производство дел. Это было необходимо, т.к. нужен был быстрый и эффективный способ последующего доступа к документам. Когда пришла автоматизация, то упор был сделан на элемент «документооборот». Наверное, это было сделано с подачи аналитиков от IT, имеющих аналитический склад ума и представляющих себе деятельность людей в организации как этапы процессов. В результате, в электронном документообороте понятие «номенклатура дел», как правило, недоразвито — вырождено до справочника. Зато бизнес-процессы цветут буйным цветом. Поэтому, кстати, тезис о том, что у нас электронный документооборот повторяет бумажный – не совсем верен. Он не всегда даже его повторяет.
Во-вторых, складывается интересная ситуация. В идеале, бюрократическая структура, действительно, должна существовать как четкий процесс. Где каждый служащий находится на своем месте, выполняет простую инструкцию, работает однообразно с определенным перечнем документов. Workflow, для такого, случая хорошо подходит. Отлично лимитируется время обработки документов. Но работать это будет тогда, когда все документы будут типизированы, их маршрут однозначно определяется их содержанием, практически на входе. Если же правила обработки документов определяются руководителями, то это уже не маршрут, соответственно нужно реализовывать другую архитектуру.
В качестве примера, сводка по документообороту за один день работы предприятия (количество пользователей в системе – 2000 человек):
- Входящие – 200 шт.
- Исходящие – 150 шт
- Распорядительные – 5 шт
- Служебные записки – 200 шт
- Поручения – 1200 шт.
Интересно, что СЭД теоретически может быть инструментом снижения коррупции. Если бы удалось в бюрократической структуре нашего образца реализовать упорядоченный бизнес-процесс, то он смог бы перетащить организацию из одного типа в другой. Но у Г.Минцберга была мысль, что конфигурация бизнеса стремится к стабилизации. Иными словами «корпоративная культура» стремиться сломать барьеры (в виде бизнес-процессов), мешающие ей жить в комфортных для нее условиях.
ух, приятно общаться с человеком, который собаку съел на чем то и не ленится этим опытом делиться!
Олег, вы правильно в статье и тут повторили ту же мысль в комментариях, что внедрение таких систем зачастую увеличивает нагрузку на сотрудников. В связи с чем у меня родился еще 1 вопрос, если позволите. По какому основному критерию определяется успешность внедрения таких систем? Уменьшение БП по времени? Если так, то почему вы об этом не рассказали?
Я занимаюсь БП, но только операционными (в продажах и маркетинге), для меня основной показатель — это время.
Олег, вы правильно в статье и тут повторили ту же мысль в комментариях, что внедрение таких систем зачастую увеличивает нагрузку на сотрудников. В связи с чем у меня родился еще 1 вопрос, если позволите. По какому основному критерию определяется успешность внедрения таких систем? Уменьшение БП по времени? Если так, то почему вы об этом не рассказали?
Я занимаюсь БП, но только операционными (в продажах и маркетинге), для меня основной показатель — это время.
Если позволите, я влезу в дискуссию со своими пятью центами. Отвечая на вопрос коротко, то я бы сказал что основной критерий успешности ОРД это не ускорение процесса, а ускорение контроля.
По моему опыту критерии успешности проектов внедрения СЭД канцелярского типа очень плохо формализованы и зачастую организация не в состоянии даже выработать такие критерии. ОРД же востребовано в крупных гос. учереждениях и больших структурах, где 1. процессы складывались годами и живут в тесном соседстве с законодательной и другой регулятивной базой (которая не всегда даже известна всем руководителям.) 2. нельзя проводить реинжиниринг этих процессов потому что система огромная, строго иерархическая и складывалась в условиях «масштабирования прямого контроля» с вытекающими последствиями для квалификации менеджеров и персонала. А проанализировать все это «снаружи» в рамках короткого проекта объективно невозможно.
В реальности чтобы сдать проект необходимо соблюсти три момента: 1. удовлетворить топ-менеджмент (в основном разной отчетностью и возможностью прозрачно увидеть что творится на любом уровне. 2. добиться того, чтобы стоны и крики пользователей были не очень громкими и не носили под собой фактических проблем. 3. удовлетворить IT чтобы систему можно было понять и содержать в стабильном состоянии.
Повторюсь — основные стейкхолдеры проектов такого рода — топ-менеджмент «старого типа», который редко дает формальные критерии и оценки поэтому системно-научный подход к внедрению ОРД вряд ли состоятелен. Хотя бы потому что по нормальной науке, ОРД первым нужно ликвидировать как класс систем вообще. А поскольку это невозможно, то каждый проект в той или иной степени как верно было замечено «автоматизация бардака».
По моему опыту критерии успешности проектов внедрения СЭД канцелярского типа очень плохо формализованы и зачастую организация не в состоянии даже выработать такие критерии. ОРД же востребовано в крупных гос. учереждениях и больших структурах, где 1. процессы складывались годами и живут в тесном соседстве с законодательной и другой регулятивной базой (которая не всегда даже известна всем руководителям.) 2. нельзя проводить реинжиниринг этих процессов потому что система огромная, строго иерархическая и складывалась в условиях «масштабирования прямого контроля» с вытекающими последствиями для квалификации менеджеров и персонала. А проанализировать все это «снаружи» в рамках короткого проекта объективно невозможно.
В реальности чтобы сдать проект необходимо соблюсти три момента: 1. удовлетворить топ-менеджмент (в основном разной отчетностью и возможностью прозрачно увидеть что творится на любом уровне. 2. добиться того, чтобы стоны и крики пользователей были не очень громкими и не носили под собой фактических проблем. 3. удовлетворить IT чтобы систему можно было понять и содержать в стабильном состоянии.
Повторюсь — основные стейкхолдеры проектов такого рода — топ-менеджмент «старого типа», который редко дает формальные критерии и оценки поэтому системно-научный подход к внедрению ОРД вряд ли состоятелен. Хотя бы потому что по нормальной науке, ОРД первым нужно ликвидировать как класс систем вообще. А поскольку это невозможно, то каждый проект в той или иной степени как верно было замечено «автоматизация бардака».
Контроль над чем? Если над ресурсами то для этого есть ERP системы, при правильном внедрении возможно получать цифры и графики в реальном времени. Например какие то показатели вышли из нормального состояния и требуется реакция. Я считаю, что время от понимания необходимости изменений до непосредственно самих изменений зависит полностью от систем разрабатываемых вами(согласование, планы, регламенты и пр). Где тут контроль? Контроль за исполнением? Поясните.
Контроль за сотрудниками и контроль ситуации с документами.
ОРД это немного другой мир, в котором не всегда возможно сделать так что «показатели вышли из нормального состояния и требуется реакция». Там просто людей таких нет, у которых есть время и возможности смотреть на показатели и реагировать. (Должны быть — да, но нет и еще долго не будет — это отдельный и очень тяжелый вопрос почему) Представьте работу налоговой на приеме документов. Там миллион инструкций, сами процессы обработки документов складывались годами, толпы сотрудников занятых в основном перекладыванием бумажек. При этом все входящие входят на имя руководителя, а реально он этих бумаг даже не видит. Поэтому под контролем я понимаю возможность у руководителя понять что творится в максимальном количестве разрезов (исполнительская дисциплина, конкретные шаги процессов, загрузка людей итд) Контроль более высокого уровня в системе не осуществляется — она для этого не приспособлена.
Если возникает интерес любого свойства к какому-то документу (ну это может быть уведомление об оплате штрафа от Газпрома на 100500 миллионов), отчету или состоянию загрузки то руководитель должен иметь возможность быстро отреагировать. В бумажном процессе банально выяснить что происходит занимает день (у кого документ знает начальник отдела, а он на совещании, а потом обед у сотрудников и крик в воздух «кто помнит у кого оно было» пролетает мимо, а потом срочные дела, а потом пока дойдут руки написать записку руководителю итд.)
ОРД это немного другой мир, в котором не всегда возможно сделать так что «показатели вышли из нормального состояния и требуется реакция». Там просто людей таких нет, у которых есть время и возможности смотреть на показатели и реагировать. (Должны быть — да, но нет и еще долго не будет — это отдельный и очень тяжелый вопрос почему) Представьте работу налоговой на приеме документов. Там миллион инструкций, сами процессы обработки документов складывались годами, толпы сотрудников занятых в основном перекладыванием бумажек. При этом все входящие входят на имя руководителя, а реально он этих бумаг даже не видит. Поэтому под контролем я понимаю возможность у руководителя понять что творится в максимальном количестве разрезов (исполнительская дисциплина, конкретные шаги процессов, загрузка людей итд) Контроль более высокого уровня в системе не осуществляется — она для этого не приспособлена.
Если возникает интерес любого свойства к какому-то документу (ну это может быть уведомление об оплате штрафа от Газпрома на 100500 миллионов), отчету или состоянию загрузки то руководитель должен иметь возможность быстро отреагировать. В бумажном процессе банально выяснить что происходит занимает день (у кого документ знает начальник отдела, а он на совещании, а потом обед у сотрудников и крик в воздух «кто помнит у кого оно было» пролетает мимо, а потом срочные дела, а потом пока дойдут руки написать записку руководителю итд.)
в добавление к уже сказанному
Однажды я слышал историю. В одной крупной гос корпорации работал умудренный опытом, высококвалифицированный руководитель службы делопроизводства, который организовывал документооборот еще в министерствах СССР. Однажды к нему обратился один из заместителей руководителя высшего звена с просьбой:
–Нельзя ли как то снизить количество документов, которые ко мне идут на подпись? Что-то слишком много бумаг приходится подписывать.
— Отчего же не снизить, можно.
Заместитель ушел довольный, но через некоторое время вновь обратился с просьбой:
— Нельзя ли вернуть все обратно? Что-то слишком мало документов я стал подписывать…
Это тот контроль, о котором, в данном случае, идет речь. Руководителю необходимо максимальная информация, чтобы чувствовать себя уверенным, что он не теряет контроль над управлением компанией. Как уже говорилось, в простой структуре основой документооборота служат поручения. Поэтому, в первую очередь нужен «Отчет об исполнительской дисциплине» — сколько документов исполнено сотрудниками в срок, сколько не исполнено, сколько было выдано поручений, сколько из них не исполнено и т.п. Кроме того, за неисполнение или несвоевременное исполнение документов, которые направляются в компании/госструктуры, у руководителей могут возникнуть неприятности. На уровне министерств, ведомств, вышестоящих структур. Сроки рассмотрения документов зафиксированы и в гражданском кодексе, если не ошибаюсь, 30 дней. СЭД служит не для эффективности работы, а для обеспечения безопасности руководителей всех уровней. Поэтому есть потребность затащить в СЭД как можно больше информации по фиксации происходящих событий.
Временные критерии, о которых вы говорите, работают при стандартизации операций. Там руководители стремятся достичь максимальной эффективности бизнеса. Т.к. ускорение операций приводит к увеличению прибыли компаний. Как в Макдональдс.
Временные критерии работают также в инновационных структурах (адхократия), т.к. скорость решения задачи или получения нового продукта раньше конкурентов, позволяют завоевать большую долю рынка. Как в Apple.
Но в простых структурах к увеличению прибыли/росту бюджета/расширению сферы влияния приводит не построение более эффективных схем управления или более технологичных процессов, а установление нужных взаимоотношений с властью, политическими силами, финансовыми институтами и т.п. Поэтому, критерии сдачи, которые были приведены, в общем-то, корректные. Основная задача «договориться» с руководством, что система их удовлетворяет. Но это проблемы не только СЭД, а любой IT системы.
Однажды я слышал историю. В одной крупной гос корпорации работал умудренный опытом, высококвалифицированный руководитель службы делопроизводства, который организовывал документооборот еще в министерствах СССР. Однажды к нему обратился один из заместителей руководителя высшего звена с просьбой:
–Нельзя ли как то снизить количество документов, которые ко мне идут на подпись? Что-то слишком много бумаг приходится подписывать.
— Отчего же не снизить, можно.
Заместитель ушел довольный, но через некоторое время вновь обратился с просьбой:
— Нельзя ли вернуть все обратно? Что-то слишком мало документов я стал подписывать…
Это тот контроль, о котором, в данном случае, идет речь. Руководителю необходимо максимальная информация, чтобы чувствовать себя уверенным, что он не теряет контроль над управлением компанией. Как уже говорилось, в простой структуре основой документооборота служат поручения. Поэтому, в первую очередь нужен «Отчет об исполнительской дисциплине» — сколько документов исполнено сотрудниками в срок, сколько не исполнено, сколько было выдано поручений, сколько из них не исполнено и т.п. Кроме того, за неисполнение или несвоевременное исполнение документов, которые направляются в компании/госструктуры, у руководителей могут возникнуть неприятности. На уровне министерств, ведомств, вышестоящих структур. Сроки рассмотрения документов зафиксированы и в гражданском кодексе, если не ошибаюсь, 30 дней. СЭД служит не для эффективности работы, а для обеспечения безопасности руководителей всех уровней. Поэтому есть потребность затащить в СЭД как можно больше информации по фиксации происходящих событий.
Временные критерии, о которых вы говорите, работают при стандартизации операций. Там руководители стремятся достичь максимальной эффективности бизнеса. Т.к. ускорение операций приводит к увеличению прибыли компаний. Как в Макдональдс.
Временные критерии работают также в инновационных структурах (адхократия), т.к. скорость решения задачи или получения нового продукта раньше конкурентов, позволяют завоевать большую долю рынка. Как в Apple.
Но в простых структурах к увеличению прибыли/росту бюджета/расширению сферы влияния приводит не построение более эффективных схем управления или более технологичных процессов, а установление нужных взаимоотношений с властью, политическими силами, финансовыми институтами и т.п. Поэтому, критерии сдачи, которые были приведены, в общем-то, корректные. Основная задача «договориться» с руководством, что система их удовлетворяет. Но это проблемы не только СЭД, а любой IT системы.
Спасибо за статью
Sign up to leave a comment.
Почему СЭД плохо работают?