Мы сделали перевод статьи Eric Matson и Laurence Prusak из международной консалтинговой компании «McKinsey & Company» об оптимизации работы сотрудников умственного труда.
Нам хотелось бы поделиться видением того, как развивается тренд коллаборации в мире.
Основная цель — определить препятствия, с которыми сталкиваются сотрудники в повседневном взаимодействии и управлять ими.
Всё ли вы делаете, что можете, для увеличения производительности ваших работников умственного труда?
Мало кто из руководителей может ответить на этот простой вопрос.
Их замешательство связано отнюдь не с тем, что они не пробовали. Во всем мире компании изо всех сил стараются раскрыть секрет увеличения эффективности менеджеров, продавцов, научных сотрудников и других, чья работа в основном состоит из взаимодействия (с другими служащими, клиентами и поставщиками) и комплексного принятия решения, основанного на знании и суждениях. Ставки высоки:
работники умственного труда составляют все увеличивающуюся долю рабочей силы в развитых экономиках, поэтому рост их эффективности будет означать новые возможности для компаний, а также надежду на сохранение ВВП в условиях снижения рождаемости.
Тем не менее, многие руководители имеют весьма смутное представление о том, как помочь работникам умственного труда повысить свою производительность. Отчасти это недопонимание заключается в том, что умственная работа включает в себя скорее разнообразные и бесформенные задачи — нерегулярный менеджмент, в отличии от работы производства и конторских служащих, где есть относительно четкие, предсказуемые задачи (регулярный менеджмент), которые можно относительно легко автоматизировать и оптимизировать. Кроме того, тяжело оценить эффективность умственной работы, из-за чего контроль улучшений требует дополнительных усилий (которым зачастую не хватает внятного руководства). На этом фоне становится неудивительным тот факт, что многие компании занимаются бессистемным инвестированием в обучение и IT-системы.
Наши исследования и опыт показывают, что так как работники умственного труда тратят половину своего времени на взаимодействия между собой, компаниям, в первую очередь, надо изучить причины, которые препятствуют этим взаимодействиям. Вооруженные пониманием этих ограничений, руководители смогут получить преимущества для своего бизнеса, определив какие усилия приведут к улучшению эффективности и результативности взаимодействия между сотрудниками.
В компаниях, которые мы опросили, большая часть взаимодействий затрудняется одним из пяти барьеров: физическим, техническим, социальным или культурным, контекстным и временнЫм. Наш опыт подсказывает, что пока отдельные компании будут сталкиваться с затруднениями больше, чем другие, способы преодоления этих трудностей будут находить широкое применение.
Физические и технические барьеры
Физические проблемы (сюда можно включить непосредственно расстояния и разницу во времени) часто идут рука об руку с техническими, так как сложность распределения человеческих ресурсов и взаимодействия между ними становится тем более актуальной, чем больше расстояния. В то время, как во многих компаниях найдены методы решения этих проблем, сильно распределенные организации все еще продолжают испытывать определенные трудности.
Одно из средств, применяемое некоторыми компаниями, это создание «практических сообществ», способствующих взаимодействию людей, которые могут дать друг другу весьма полезные советы — так сделал Всемирный банк, чтобы облегчить общение и ведение дискуссии на тему преобразования трущоб, в котором участвовало более сотни сотрудников, работающих над проблемой бедности городского населения. Эти сообщества предлагают набор онлайн инструментов, помогающих сотрудникам сильно географически распределенных компаний в поиске простой информации (например, о должностях и обязанностях), а также они часто используют социальные сети как средство для передачи более узконаправленной информации, например, с кем ранее происходило сотрудничество. Дополняя набор инструментов видеоконференциями и редкими личными встречами, сообщества способны преодолеть физические барьеры и выстроить взаимоотношения.
Социальные или культурные барьеры
Жесткую иерархию и неэффективную мотивацию можно отнести к социальным или культурным барьерам, такие проблемы мешают включению нужных людей в процесс. Чтобы избежать подобной ситуации Петробрас, крупнейшая бразильская нефтяная компания, исследовала случаи столкновения с такими проблемами в своем прошлом, с целью четко отразить ценности компании, процессы, происходящие в ней, и нормы отношений. Новых работников собирают в небольшие группы и проводят с ними обсуждение таких проишествий, способствуя лучшему пониманию того как работает организация и продвигая идеи обмена знаниями и совместного решения проблем. Для того, чтобы извлечь пользу из подобной практики, необходимо включать обмен знаниями в обзоры эффективности работы и убеждаться в том, что лидеры коллективов во время доносят до остальных сроки, в которые информация должна быть передана в форме какого-либо отчета. Практические сообщества, что были описаны выше, также могут помочь в этом: в сети сотрудникам проще своевременно подать необходимую информацию.
Контекстные барьеры
Сотрудники, сталкивающиеся с контекстными барьерами борятся за распределение и адаптацию знаний, полученных от коллег, работающих в разных сферах. Сложные взаимодействия часто требуют контактов с людьми из различных отделов и подразделений, что делает затруднительным для работников определить экспертный уровень коллег или применить полученный от них совет. Вспомните проблему недопонимания, которое нередко возникает между, отделом продаж и командой разработки по поводу карточки клиента. Это возникает потому, что они говорят на разных языках и по-разному воспринимают предмет или тему разговора (персонал отдела продаж уделяет внимание пониманию интересов потребителя, а разработчики акцентируют внимание на технических характеристиках). Для преодоления контекстного барьера компании могут создавать своеобразную циркуляцию сотрудников между командами и подразделениями, в ходе которой специалисты из разных областей смогут начать лучше понимать коллег из смежных отделов и узнать об их работе чуть больше. Например, НАСА дважды в год проводит «Форум мастеров» для того, чтобы сотрудники делились друг с другом своими знаниями. Около 50 работников из разных департаментов организации посещают эти встречи, на которых узнают о различных средствах, методах и навыках, которые используются в работе над сложными многосторонними проектами. Такие форумы слегка модерируются и очень интерактивны.
Похожим образом менеджеры из Экопетроль, колумбийской нефтегазовой компании, обнаружили, что специальные форумы не только разрушают естественные преграды в понимании между профессиями, но и облегчают обмен знаниями вопреки географическим границам. Более того, благодаря таким форумам возникает доверие, которое способствует более свободному и непринужденному обмену информацией.
Временные барьеры
Последний барьер — это время, или даже ощущение его нехватки. Если ценные взаимодействия становятся жертвами временнЫх ограничений, руководители могут использовать перераспределение должностей и обязанностей так, чтобы сотрудники поняли, с кем должны работать и над чем должны трудиться работники интеллектуального труда. В некоторых случаях компаниям возможно придется прояснить, кто именно обладает правом принятия решений, а также переназначить роли, чтобы снять коммуникационную нагрузку с одних сотрудников на других.
Бостонская компания Миллениум Фармасьютикалс, занимающаяся разработкой лекарства от рака, поступила именно так. Когда они обнаружили что у исследователей нет времени на то, чтобы поделиться результатами своих экспериментов, они создали маленькую группу ученых, ставших «посредниками знаний». Основываясь на встречах с разработчиками лекарств, а также на демонстрируемых ими презентациях, эти сотрудники обобщают полученные сведения и вносят их во внутреннюю базу данных. Кроме того, они действуют как посредники, делясь знаниями среди разных исследовательских групп. Компания считает, что такая практика вкупе с другими, повысила успешность исследований компании и сократила время, необходимое для принятия ключевых решений.
Нам хотелось бы поделиться видением того, как развивается тренд коллаборации в мире.
Основная цель — определить препятствия, с которыми сталкиваются сотрудники в повседневном взаимодействии и управлять ими.
Всё ли вы делаете, что можете, для увеличения производительности ваших работников умственного труда?
Мало кто из руководителей может ответить на этот простой вопрос.
Их замешательство связано отнюдь не с тем, что они не пробовали. Во всем мире компании изо всех сил стараются раскрыть секрет увеличения эффективности менеджеров, продавцов, научных сотрудников и других, чья работа в основном состоит из взаимодействия (с другими служащими, клиентами и поставщиками) и комплексного принятия решения, основанного на знании и суждениях. Ставки высоки:
работники умственного труда составляют все увеличивающуюся долю рабочей силы в развитых экономиках, поэтому рост их эффективности будет означать новые возможности для компаний, а также надежду на сохранение ВВП в условиях снижения рождаемости.
Тем не менее, многие руководители имеют весьма смутное представление о том, как помочь работникам умственного труда повысить свою производительность. Отчасти это недопонимание заключается в том, что умственная работа включает в себя скорее разнообразные и бесформенные задачи — нерегулярный менеджмент, в отличии от работы производства и конторских служащих, где есть относительно четкие, предсказуемые задачи (регулярный менеджмент), которые можно относительно легко автоматизировать и оптимизировать. Кроме того, тяжело оценить эффективность умственной работы, из-за чего контроль улучшений требует дополнительных усилий (которым зачастую не хватает внятного руководства). На этом фоне становится неудивительным тот факт, что многие компании занимаются бессистемным инвестированием в обучение и IT-системы.
Наши исследования и опыт показывают, что так как работники умственного труда тратят половину своего времени на взаимодействия между собой, компаниям, в первую очередь, надо изучить причины, которые препятствуют этим взаимодействиям. Вооруженные пониманием этих ограничений, руководители смогут получить преимущества для своего бизнеса, определив какие усилия приведут к улучшению эффективности и результативности взаимодействия между сотрудниками.
В компаниях, которые мы опросили, большая часть взаимодействий затрудняется одним из пяти барьеров: физическим, техническим, социальным или культурным, контекстным и временнЫм. Наш опыт подсказывает, что пока отдельные компании будут сталкиваться с затруднениями больше, чем другие, способы преодоления этих трудностей будут находить широкое применение.
Физические и технические барьеры
Физические проблемы (сюда можно включить непосредственно расстояния и разницу во времени) часто идут рука об руку с техническими, так как сложность распределения человеческих ресурсов и взаимодействия между ними становится тем более актуальной, чем больше расстояния. В то время, как во многих компаниях найдены методы решения этих проблем, сильно распределенные организации все еще продолжают испытывать определенные трудности.
Одно из средств, применяемое некоторыми компаниями, это создание «практических сообществ», способствующих взаимодействию людей, которые могут дать друг другу весьма полезные советы — так сделал Всемирный банк, чтобы облегчить общение и ведение дискуссии на тему преобразования трущоб, в котором участвовало более сотни сотрудников, работающих над проблемой бедности городского населения. Эти сообщества предлагают набор онлайн инструментов, помогающих сотрудникам сильно географически распределенных компаний в поиске простой информации (например, о должностях и обязанностях), а также они часто используют социальные сети как средство для передачи более узконаправленной информации, например, с кем ранее происходило сотрудничество. Дополняя набор инструментов видеоконференциями и редкими личными встречами, сообщества способны преодолеть физические барьеры и выстроить взаимоотношения.
Социальные или культурные барьеры
Жесткую иерархию и неэффективную мотивацию можно отнести к социальным или культурным барьерам, такие проблемы мешают включению нужных людей в процесс. Чтобы избежать подобной ситуации Петробрас, крупнейшая бразильская нефтяная компания, исследовала случаи столкновения с такими проблемами в своем прошлом, с целью четко отразить ценности компании, процессы, происходящие в ней, и нормы отношений. Новых работников собирают в небольшие группы и проводят с ними обсуждение таких проишествий, способствуя лучшему пониманию того как работает организация и продвигая идеи обмена знаниями и совместного решения проблем. Для того, чтобы извлечь пользу из подобной практики, необходимо включать обмен знаниями в обзоры эффективности работы и убеждаться в том, что лидеры коллективов во время доносят до остальных сроки, в которые информация должна быть передана в форме какого-либо отчета. Практические сообщества, что были описаны выше, также могут помочь в этом: в сети сотрудникам проще своевременно подать необходимую информацию.
Контекстные барьеры
Сотрудники, сталкивающиеся с контекстными барьерами борятся за распределение и адаптацию знаний, полученных от коллег, работающих в разных сферах. Сложные взаимодействия часто требуют контактов с людьми из различных отделов и подразделений, что делает затруднительным для работников определить экспертный уровень коллег или применить полученный от них совет. Вспомните проблему недопонимания, которое нередко возникает между, отделом продаж и командой разработки по поводу карточки клиента. Это возникает потому, что они говорят на разных языках и по-разному воспринимают предмет или тему разговора (персонал отдела продаж уделяет внимание пониманию интересов потребителя, а разработчики акцентируют внимание на технических характеристиках). Для преодоления контекстного барьера компании могут создавать своеобразную циркуляцию сотрудников между командами и подразделениями, в ходе которой специалисты из разных областей смогут начать лучше понимать коллег из смежных отделов и узнать об их работе чуть больше. Например, НАСА дважды в год проводит «Форум мастеров» для того, чтобы сотрудники делились друг с другом своими знаниями. Около 50 работников из разных департаментов организации посещают эти встречи, на которых узнают о различных средствах, методах и навыках, которые используются в работе над сложными многосторонними проектами. Такие форумы слегка модерируются и очень интерактивны.
Похожим образом менеджеры из Экопетроль, колумбийской нефтегазовой компании, обнаружили, что специальные форумы не только разрушают естественные преграды в понимании между профессиями, но и облегчают обмен знаниями вопреки географическим границам. Более того, благодаря таким форумам возникает доверие, которое способствует более свободному и непринужденному обмену информацией.
Временные барьеры
Последний барьер — это время, или даже ощущение его нехватки. Если ценные взаимодействия становятся жертвами временнЫх ограничений, руководители могут использовать перераспределение должностей и обязанностей так, чтобы сотрудники поняли, с кем должны работать и над чем должны трудиться работники интеллектуального труда. В некоторых случаях компаниям возможно придется прояснить, кто именно обладает правом принятия решений, а также переназначить роли, чтобы снять коммуникационную нагрузку с одних сотрудников на других.
Бостонская компания Миллениум Фармасьютикалс, занимающаяся разработкой лекарства от рака, поступила именно так. Когда они обнаружили что у исследователей нет времени на то, чтобы поделиться результатами своих экспериментов, они создали маленькую группу ученых, ставших «посредниками знаний». Основываясь на встречах с разработчиками лекарств, а также на демонстрируемых ими презентациях, эти сотрудники обобщают полученные сведения и вносят их во внутреннюю базу данных. Кроме того, они действуют как посредники, делясь знаниями среди разных исследовательских групп. Компания считает, что такая практика вкупе с другими, повысила успешность исследований компании и сократила время, необходимое для принятия ключевых решений.