Comments 56
гыг, забавная статья, в которой по какой то причине критикуют инструмент, говоря о том что этот инструмент заставляет увеличивать складские остатки (Инструмент кого то, заставляет что то делать) и в замену предлагают использоваться концепцию Тайоты Just-in-time (не путать с JIT в java :)) при этом видимо весь учет и планирование (или в Just-in-time планирование не нужно?) вести наверно на коленке… ;)
ps: не знаю как за рубежом (но видимо в начале формирования рынка все было точно так) в России консультанты внедряющие проекты реально уроды, делающие быстренькое обследования натыркивающие галочек (или хуже того перепиливающие полсистемы, даже если это не надо) и не добивающиеся поставленных задач…
Знаете, какая марка автомобилей — самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRPЭто как влияние количества пиратов на глобальное потепление. По-вашему, Toyota никак не планирует производство и связанные с ним ресурсы? Чем вам не угодили средства автоматизации рутины в этом планировании? Признайтесь, вы чем-то обижены на эту систему?
А если ваш поставщик Петрович получает нужные вам бамперы лишь большими партиями раз в пол года с производства в далеком Китае (например) и просто не может заказывать меньшими количествами(маленькие объемы просто невыгодно гонять или не продают с производства)?
Если я правильно понял методологию, то со временем нужно будет либо заменить Петровича другим поставщиком, либо наладить свое производство бамперов.
Я бы послал Петровича, и заказывал бамперы из Китая напрямую. Зачем кормить такого неудобного и несговорчивого посредника?
Не совсем. По тойотовской идеологии вы не просто заказываете у Петровича бамперы, а помогаете ему оптимизировать весь цикл производства бамперов. В итоге Петрович производит бамперы абсолютно синхронно с их потреблением.
И более того. В той же замечательной книжке «Дао Тойота» описан случай, когда у одного из Петровичей на заводе случился пожар, и встали поставки какой-то критично важной детали. Тойота в течение дня договорилась с заводом Иваныча, где за считанные часы перестроили производственную линию и начали поставлять эту деталь Тойоте. Сборка машин не прервалась ни на минуту. Это и есть следствие добрых отношений с Иванычами и Петровичами.
И более того. В той же замечательной книжке «Дао Тойота» описан случай, когда у одного из Петровичей на заводе случился пожар, и встали поставки какой-то критично важной детали. Тойота в течение дня договорилась с заводом Иваныча, где за считанные часы перестроили производственную линию и начали поставлять эту деталь Тойоте. Сборка машин не прервалась ни на минуту. Это и есть следствие добрых отношений с Иванычами и Петровичами.
Не учитываете транспортные расходы и расходы связанные с рисками, что внезапно потребуется количество бамперов большее, чем поставил вам Петрович на этой неделе.
Что-то очень похожее на Waterfall vs. Agile
Меня мучает вопрос.
В заметке противопоставляются методологии MPRII и канбан/JIT/TPS/LEAN как вещи взаимоисключающие. При этом мне известны живые предприятия, которые применяют сразу ОБА подхода.
И более того, специализированные ERP системы для машиностроения, где JIT и прочая тойотовская методология значиться в имплементированном функционале.
Это опять наглый маркетинг или же пример того, что вещи разного уровня и друг другу фундаментально не противоречат.
И мне адски интересно, как используя исключительно канбан-ячейки предприятие будет отвечать клиентам на вопросы типа «сможете ли вы нам произвести к такому-то сроку столько-то таких-то штук».
В заметке противопоставляются методологии MPRII и канбан/JIT/TPS/LEAN как вещи взаимоисключающие. При этом мне известны живые предприятия, которые применяют сразу ОБА подхода.
И более того, специализированные ERP системы для машиностроения, где JIT и прочая тойотовская методология значиться в имплементированном функционале.
Это опять наглый маркетинг или же пример того, что вещи разного уровня и друг другу фундаментально не противоречат.
И мне адски интересно, как используя исключительно канбан-ячейки предприятие будет отвечать клиентам на вопросы типа «сможете ли вы нам произвести к такому-то сроку столько-то таких-то штук».
Канбан-ячейки служат не для планирования производства вцелом, а для решения текущих производственных задач на месте конкретного работника, т.е. чтобы допустим слесарь при наличии «сейчас» работы не остановил производственный процесс через час т.к. закончились детали. Вобщем канбан — локальное средство минимизации перепроизводства, которое помогает обычным рабочим взаимодействовать между собой без привлечения ПО(или других расчетов) для планирования. Канбан — методология производства.
Я пытаюсь строить своё производство по lean, одним из моментов которого есть понятние «неснижаемый остаток». Мы производим вентиляторы, наименований — 50+шт. По каждой из позиций номенклатуры есть на складе определенное количество готовой продукции.
Соответственно, если есть заказ, и мы по количеству влазим, вопрос решен, если же нет — то на всю номенклатуру есть рассчитанное количество человеко-часов, основываясь на которых ПО(или ручные рассчеты) и формирует срок выполнения. Покупные изделия (у нас электродвигатели и крыльчатки) есть у 3-4 поставщиков постоянно в наличии, расчеты по срокам делаются быстро. Если в момент разговора не получается самому просчитать — всегда можно попросить 5минут, чтобы позвонить на производство уточнить сроки и перезвонить заказчику.
Вобщем еще раз повторюсь — канбан для рабочих, система планирования — для продажников.
«сможете ли вы нам произвести к такому-то сроку столько-то таких-то штук».
Я пытаюсь строить своё производство по lean, одним из моментов которого есть понятние «неснижаемый остаток». Мы производим вентиляторы, наименований — 50+шт. По каждой из позиций номенклатуры есть на складе определенное количество готовой продукции.
Соответственно, если есть заказ, и мы по количеству влазим, вопрос решен, если же нет — то на всю номенклатуру есть рассчитанное количество человеко-часов, основываясь на которых ПО(или ручные рассчеты) и формирует срок выполнения. Покупные изделия (у нас электродвигатели и крыльчатки) есть у 3-4 поставщиков постоянно в наличии, расчеты по срокам делаются быстро. Если в момент разговора не получается самому просчитать — всегда можно попросить 5минут, чтобы позвонить на производство уточнить сроки и перезвонить заказчику.
Вобщем еще раз повторюсь — канбан для рабочих, система планирования — для продажников.
А что делать, если ВСЕ поставщики бамперов говорят «сколько займёт растаможка не знаем»?
Открывать свое производство, или инвестировать в какое-нибудь молодое предприятие.
В данной стратегии непредсказуемая растаможка — гигантское зло, от которого нужно избавляться ;)
В данной стратегии непредсказуемая растаможка — гигантское зло, от которого нужно избавляться ;)
Тут как раз по соседству была ветка про таможни, прям-таки комплексное решение: habrahabr.ru/blogs/DIY/107313/
мы сейчас стали таможить комплектующие через Беларусь — очередей нет, растаможка занимает 1 день +1 день доставка. Правда чуть больше работы бухгалтерии, но работа эта окупается слихвой.
Единое таможенное пространство рулит :)
Единое таможенное пространство рулит :)
У меня бритва с 5 лезвиями и батарейкой. Бреет значительно лучше, чем любая из бритв, которыми я пользовался до этого.
а если бы вы открывали свою парикмахерскую, то какие бы закупили? тут сразу встает вопрос о том что за парикмахерская, на кого она ориентированна, какие ресурсы у станков… просто пример с личным потребление и закупкой для фирмы, не подходит, я к примеру пью дорогое импортное пиво и прекрасно отдаю себе отчет что соотношение цена-качество по сравнению с местным не в мою пользу, но пиво пью. И вообще многое зависит от конкретной ситуации и профессионализма конкретного консультанта, который выберет подходящую вам методологию и постарается обойти возникающие грабли…
Аналогично, а было их у меня много: и с двумя лезвиями, и с тремя, с батарейкой и без. Поэтому сразу возникло ощущение, что топикстартер не прочь охаять то, чего не знает. После первого «доказательства» желание читать дальше пропало.
Шотландский пастух пасет овец на изумрудно-зеленом поле. Вдруг к краю поля подлетает «Мерседес» последней модели, из него выскакивает молодой человек весь «с иголочки», в сияющих дорогих ботинках, подходит к пастуху и говорит: «Предлагаю тебе сделку. Давай я подсчитаю, сколько у тебя овец, и если я это сделаю хорошо, ты мне отдашь одну овцу».
«Что ж, давай!» — отвечает пастух.
Молодой человек достает из мерседеса ноутбук, вытягивает какие-то антенны и начинает работать. Работа идет несколько часов, молодой человек получает снимки со спутников, обрабатывает их с помощью специальных программ, делает какие-то сложные расчеты, потом вытаскивает цветной принтер, печатает красивый толстый отчёт, тут же его сброшюровывает, подходит к пастуху и говорит:
«Вот, держи. У тебя 156 овец».
«Верно» — говорит пастух. «Бери одну овцу».
Молодой человек хватает овцу и начинает запихивать её в багажник «Мерседеса».
В этот момент пастух его окликает:
«Послушай! Если я скажу, откуда ты, ты вернешь овцу обратно?»
«Согласен», — говорит молодой человек.
«Ты консультант!»
«А как ты догадался?!»
«Очень просто. Во-первых, тебя никто не звал, ты сам приехал. Во-вторых, ты работал целый день и дал мне ответ на вопрос, на который я и сам знаю ответ. А в-третьих, отдай МОЮ СОБАКУ, козел! Ты в моем бизнесе ничего не понимаешь!» ©
«Что ж, давай!» — отвечает пастух.
Молодой человек достает из мерседеса ноутбук, вытягивает какие-то антенны и начинает работать. Работа идет несколько часов, молодой человек получает снимки со спутников, обрабатывает их с помощью специальных программ, делает какие-то сложные расчеты, потом вытаскивает цветной принтер, печатает красивый толстый отчёт, тут же его сброшюровывает, подходит к пастуху и говорит:
«Вот, держи. У тебя 156 овец».
«Верно» — говорит пастух. «Бери одну овцу».
Молодой человек хватает овцу и начинает запихивать её в багажник «Мерседеса».
В этот момент пастух его окликает:
«Послушай! Если я скажу, откуда ты, ты вернешь овцу обратно?»
«Согласен», — говорит молодой человек.
«Ты консультант!»
«А как ты догадался?!»
«Очень просто. Во-первых, тебя никто не звал, ты сам приехал. Во-вторых, ты работал целый день и дал мне ответ на вопрос, на который я и сам знаю ответ. А в-третьих, отдай МОЮ СОБАКУ, козел! Ты в моем бизнесе ничего не понимаешь!» ©
вроде бы ГМ начал внедрять теорию ограничений и начал выбираться из задницы?
у Голдратта всё вполне ясно описано, вплоть до маразма с «ваши комплектующие уже заказаны на полгода вперед» и исправлением такого косяка через JIT, и кучей других проблем планирования с внятными решениями.
если совок запаздывает с теорией на 30 лет и впаривает MPR, то конечно, бизнесмены сами себе злобные буратины.
но есть другая фишка: размывание ответственности. консультанты именно для этого и нужны. маркетологи заказывают аудит и на вопрос «какого вообще нах не сбывается, не получается?!» отвечают «вот ваши росписи на внедрении рекомендаций большой четвёрки»
у Голдратта всё вполне ясно описано, вплоть до маразма с «ваши комплектующие уже заказаны на полгода вперед» и исправлением такого косяка через JIT, и кучей других проблем планирования с внятными решениями.
если совок запаздывает с теорией на 30 лет и впаривает MPR, то конечно, бизнесмены сами себе злобные буратины.
но есть другая фишка: размывание ответственности. консультанты именно для этого и нужны. маркетологи заказывают аудит и на вопрос «какого вообще нах не сбывается, не получается?!» отвечают «вот ваши росписи на внедрении рекомендаций большой четвёрки»
Прочитав заголовок, думал поддержать автора, похлопать по плечу, сказать — «Молодец, Кэп».
Но пассажи про бесполезность планирования, вред от маркетологов и негибкость благодаря ERP навевают мысли о том, что все в этом мире дураки, раз содержат маркетологов и планово-финансовые управления и зачем-то придумали MRP.
Ваша ошибка в том, что Вы ищите одну крупную причину — корень всех зол, а секрет в том, что нет одной причины — причин масса: неправильное понимание задач системы со стороны руководства усугубленное баснями консультантов; некомпетентные сотрудники, мощный инструмент в руках которых создает мощные проблемы; общая сложность в управлении в больших организациях и как следствие задержка с эффектом от принятия решений и сложности в установлении взаимосвязей.
Но пассажи про бесполезность планирования, вред от маркетологов и негибкость благодаря ERP навевают мысли о том, что все в этом мире дураки, раз содержат маркетологов и планово-финансовые управления и зачем-то придумали MRP.
Ваша ошибка в том, что Вы ищите одну крупную причину — корень всех зол, а секрет в том, что нет одной причины — причин масса: неправильное понимание задач системы со стороны руководства усугубленное баснями консультантов; некомпетентные сотрудники, мощный инструмент в руках которых создает мощные проблемы; общая сложность в управлении в больших организациях и как следствие задержка с эффектом от принятия решений и сложности в установлении взаимосвязей.
IMHO, корень зла в людях, которые не знают свое место.
А по поводу сложности — когда я начинаю изучать что-то новое, оно кажется очень сложным. Когда я узнаю досконально, как и почему оно работает — все выглядит простым и понятным. Так что это вопрос компетентности.
- бухи, считающие себя главнее продажников
- маркетологи, считающие себя главнее директоров
- консультанты, считающие себя носителями абсолютно истинного учения
- всякие прочие персонажи с завышенным ЧСВ
А по поводу сложности — когда я начинаю изучать что-то новое, оно кажется очень сложным. Когда я узнаю досконально, как и почему оно работает — все выглядит простым и понятным. Так что это вопрос компетентности.
У нас в последнее время постоянно появляются консультанты — чего — то изучают, меряют, засекают время и т.д., так вот последний абзац просто в тему.
Очень интересно, но зачем за… ать слово «задница»?
Но в таком случае резко возрастает стоимость доставки.
При заказе раз в 3и месяца мы заказываем две фуры за 20 у.е.
При заказе раз в месяц уже достаточно одной фуры за 13 у.е.
При заказе раз в неделю получится газелька по 4 у.е. за выезд.
Т.о. расходы за 3 месяца могут возрасти в 2 раза.
Может реально дешевле будет все-таки содержать склад? :)
При заказе раз в 3и месяца мы заказываем две фуры за 20 у.е.
При заказе раз в месяц уже достаточно одной фуры за 13 у.е.
При заказе раз в неделю получится газелька по 4 у.е. за выезд.
Т.о. расходы за 3 месяца могут возрасти в 2 раза.
Может реально дешевле будет все-таки содержать склад? :)
Но при этом:
— при заказе раз в 3 месяца — деньги выходят из оборота на 3 месяца;
…
— при заказе раз в неделю — выход из оборота на неделю.
При хорошей работе простой денег на 2 месяца и 3 недели обойдется дороже, чем оплата накладных расходов при частой доставке, т.к. деньги 8 раз могут пойти на другие нужды.
— при заказе раз в 3 месяца — деньги выходят из оборота на 3 месяца;
…
— при заказе раз в неделю — выход из оборота на неделю.
При хорошей работе простой денег на 2 месяца и 3 недели обойдется дороже, чем оплата накладных расходов при частой доставке, т.к. деньги 8 раз могут пойти на другие нужды.
Еще про консультантов крайне хорош пародийный текст Григория Шикунова «Про кактусы и розы»
Ниже привожу короткий отрывок.
В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или, как называли ее консультанты, стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.
После двух слайдов благодарностей за «честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело, и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».
Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАДе с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с Камазом. Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?
Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса.
Полностью прочитать можно к примеру здесь
Ниже привожу короткий отрывок.
В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или, как называли ее консультанты, стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.
После двух слайдов благодарностей за «честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело, и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».
Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАДе с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с Камазом. Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?
Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса.
Полностью прочитать можно к примеру здесь
Сдается мне, что автор ни на километр рядом от производства не стоял.
UFO just landed and posted this here
А мне вот как-то непонятно: пояснительный текст противоречит содержимому таблицы. Муду они, видите ли, стандартизацией технологий уничтожают, а в разделе Business Intelligence — аж три продукта от трех разных вендоров. Непонятно. СУБД опять же две. Судя по содержимому, они в каждом направлении как раз выбирают best of breed и придерживаются его.
продам домен mrpii.ru :)
Был свидетелем «бамперного» вопроса на КАМАЗе года 3 назад. Точнее радиаторного. Идет конвейер, нужно ставить радиаторы, а вся доступная партия — неокрашенная. Конвейер останавливать нельзя, это большое ЧП.
Проблема была решена за пять минут. Директор Департамента Управления Производством согласовал установку неокрашенных радиаторов.
Проблема была решена за пять минут. Директор Департамента Управления Производством согласовал установку неокрашенных радиаторов.
отдельная интересная тема — применение ИТ для управления рисками (производственными, финансовыми и т.д.).
И те, кто отвечает за их изготовление, начинают их делать, как только получают красную бирку. Не раньше и не позже.
вы забываете, что бамперы и болты изготавливают с разным оперативным временем, а настройка автомата на производство занимает время, сопоставимое с временем изготовления партии.
С Вашим подходом к изготовлению — если работник будет ждать какой то бирки и не раньше начинать делать и не позже — то это уже производственный простой который должен оплачивать работодатель а это убытки.
Если не распланировать заранее цикл производства и болтов и бампером в совокупности, то может выйти что каждый день запуск и останов мелких партий будет дороже производству чем распланированный заранее (т.к. каждый день какой либо из работников, который изготовил норму болтов за 5 минут, и остальное время простоя работника — расходы предприятия, но и запуск и наладка каждый день нового цикла — тоже расходы, котоый можно сократить, распланировав объем заранее)
Почему Вы решили, что обходчик должен обходить и Васю с бамперами, и Машу с болтами за один и тот же период времени???
вы забываете, что бамперы и болты изготавливают с разным оперативным временем, а настройка автомата на производство занимает время, сопоставимое с временем изготовления партии.
С Вашим подходом к изготовлению — если работник будет ждать какой то бирки и не раньше начинать делать и не позже — то это уже производственный простой который должен оплачивать работодатель а это убытки.
Если не распланировать заранее цикл производства и болтов и бампером в совокупности, то может выйти что каждый день запуск и останов мелких партий будет дороже производству чем распланированный заранее (т.к. каждый день какой либо из работников, который изготовил норму болтов за 5 минут, и остальное время простоя работника — расходы предприятия, но и запуск и наладка каждый день нового цикла — тоже расходы, котоый можно сократить, распланировав объем заранее)
Почему Вы решили, что обходчик должен обходить и Васю с бамперами, и Машу с болтами за один и тот же период времени???
Можно вступить в полемику с автором, но думаю это не имеет смысла.
Главный недостаток, которым по моему обладает автор — предвзятость мышления.
Я считаю главным недостатком консультанта (консультанта, а не шарлатана) — ограниченность кругозора, ограниченность видения и мышления какими то технологиями или чем то еще.
Знаете в чем отличались от вас (меня и других «консультантов») Генри Форд, Таити Оно? Они мыслили свободно, они искали и находили решения для их ситуации. Я думаю, они не были обеспокоены проблемами MRP или JIT — они решали задачи, которые перед ними стояли. Решали имеющимися у них ресурсами.
Предвзятость это плохо. Ведь глупо пытаться есть вилкой суп по причине того, что ложкой невозможно есть спагетти?
А неудачный опыт внедрения — это вина руководителя компании и только его. Глупо — довериться консультантам и ждать чуда. Это как попросить незнакомого вам человека съездить к вам на дачу и посадить помидоры, а осенью поехать собирать урожай.
ERP\MRP\канбан\jit — все эти технологии не помогут руководителю решить тех проблем, которые руководитель еще сам не осознал.
По поводу приведенных примеров — про петровича или ивановича и отгрузки раз в неделю: это все вилами по воде. Для каждой конкретной ситуации нужно конкретное решение. Думаю многие прочитавшие уже вспомнили достаточно много ситуаций из жизни где такой подход «не прокатит».
Главный недостаток, которым по моему обладает автор — предвзятость мышления.
Я считаю главным недостатком консультанта (консультанта, а не шарлатана) — ограниченность кругозора, ограниченность видения и мышления какими то технологиями или чем то еще.
Знаете в чем отличались от вас (меня и других «консультантов») Генри Форд, Таити Оно? Они мыслили свободно, они искали и находили решения для их ситуации. Я думаю, они не были обеспокоены проблемами MRP или JIT — они решали задачи, которые перед ними стояли. Решали имеющимися у них ресурсами.
Предвзятость это плохо. Ведь глупо пытаться есть вилкой суп по причине того, что ложкой невозможно есть спагетти?
А неудачный опыт внедрения — это вина руководителя компании и только его. Глупо — довериться консультантам и ждать чуда. Это как попросить незнакомого вам человека съездить к вам на дачу и посадить помидоры, а осенью поехать собирать урожай.
ERP\MRP\канбан\jit — все эти технологии не помогут руководителю решить тех проблем, которые руководитель еще сам не осознал.
По поводу приведенных примеров — про петровича или ивановича и отгрузки раз в неделю: это все вилами по воде. Для каждой конкретной ситуации нужно конкретное решение. Думаю многие прочитавшие уже вспомнили достаточно много ситуаций из жизни где такой подход «не прокатит».
ERP\MRP\канбан\jit — все эти технологии не помогут руководителю решить тех проблем, которые руководитель еще сам не осознал.
Решить проблемы сходу не получится, но хотя бы осознать, посмотреть на своё производство под другим углом/в разрезе — конечно. А когда видно что не так — тогда уже и менять можно.
По поводу приведенных примеров — про петровича или ивановича и отгрузки раз в неделю: это все вилами по воде. Для каждой конкретной ситуации нужно конкретное решение. Думаю многие прочитавшие уже вспомнили достаточно много ситуаций из жизни где такой подход «не прокатит».
Автор описал канбан как панацею для минимизации потерь, хотя он(канбан)всего лишь один из инструментов «бережливого производства», который отдельно эффективно работать не будет.
Тут вопрос в том, что либо контора целиком работает по lean(включая продажи, бухгалтерию, склад, производство и т.д) используя все инструменты; либо думает, что работает по lean т.к. внедрила? какой-нибудь из инструментов и на этом остановилась: а в результате вырисовывается «ситуация из жизни, где такой подход не прокатит»
Слишком помешаны на идеологиях, методологиях, технологиях. Необходимость ДУМАТЬ еще никто не отменял.
MRP перекликается с тем, что последнее время происходит в IT. Очень часто призывают писать очень подробные ТЗ вместо того, что следовать принципам Agile. А у нас в России кто-нибудь использует MRP?
Когда читаешь подобные статьи всегда очень жалко становится беспомощных и беззащитных владельцев транснациональных компаний, которым безжалостные консультанты втюхали очередной тетрис за миллиард долларов.
вобщем основная мысль текста такова: нефиг искать решение производственных/организационных проблем при помощи внедрения ПО(в виде MRP), когда, устранить потери можно «аналогово» (приказами и должностными инструкциями) причем при минимальных затратах.
Минусы безрассудного желания запланировать все — описаны автором верно, и очень точно, также верно описано состояние рынка бизнес-консультантов, за это ему большое спасибо. Вообще статьи erp_shnik'а всегда заставляют задуматься, за это тоже отдельное спасибо.
НО не стоит забывать про недостатки идеологии JIT. Дело в том, что количество нервных срывов низшего и среднего управленческого персонала Тойоты после перехода на 3-х дневные запасы (не снижаемые остатки) в 60-70 года возросло в 5 раз. Нервные срывы приводили к ошибкам, увольнениям и самоубийствам. Почему то про это все забывают. Здесь как и с планированием не надо доходить до абсурда. У Тойоты в те годы был большой человеческий ресурс, не уверен что подобным ресурсом обладает Россия, младший упр. состав на производстве — это технари, закончившие или техникум или университет по технической специальности. Период становления таких специалистов составляет минимум 5 лет, а наши ВУЗы менеджеров, экономистов и гос управленцев выпускают(привет Сколково), хорошо хоть от юристов отступились.
Так что маленькие складские запасы не всегда позволят повысить конкурентоспособность.
Вообще Тойотовский JIT это не только уменьшение складских запасов, это и порядок на рабочем месте, и системы ярлыков и вывесок «Канбан», и требования к постоянному улучшению качества и многое другое, что позволяет выпускать массовую, качественную и недорогую продукцию. JIT это не панацея и невкоем случае не замена MRP(ERP) системам.
НО не стоит забывать про недостатки идеологии JIT. Дело в том, что количество нервных срывов низшего и среднего управленческого персонала Тойоты после перехода на 3-х дневные запасы (не снижаемые остатки) в 60-70 года возросло в 5 раз. Нервные срывы приводили к ошибкам, увольнениям и самоубийствам. Почему то про это все забывают. Здесь как и с планированием не надо доходить до абсурда. У Тойоты в те годы был большой человеческий ресурс, не уверен что подобным ресурсом обладает Россия, младший упр. состав на производстве — это технари, закончившие или техникум или университет по технической специальности. Период становления таких специалистов составляет минимум 5 лет, а наши ВУЗы менеджеров, экономистов и гос управленцев выпускают(привет Сколково), хорошо хоть от юристов отступились.
Так что маленькие складские запасы не всегда позволят повысить конкурентоспособность.
Вообще Тойотовский JIT это не только уменьшение складских запасов, это и порядок на рабочем месте, и системы ярлыков и вывесок «Канбан», и требования к постоянному улучшению качества и многое другое, что позволяет выпускать массовую, качественную и недорогую продукцию. JIT это не панацея и невкоем случае не замена MRP(ERP) системам.
MRP — это инструмент и если не правильно его использовать, то и результаты будут соответствующие. Ни слова про горизонты планирования, сроки пересмотра планов и т.д. Статья не полная.
Sign up to leave a comment.
MRP — золотая жила для консультантов. Но не для бизнеса