Pull to refresh

Comments 27

Может показаться, что очень многое в результате зависит от качества представления результатов работы, которое проводит engineering manager перед участниками калибровочной сессии. Не буду лукавить, хорошая презентация играет некоторую роль. Опытный менеджер может топить за своих ребят лучше, чем новичок. Но когда начинается сессия вопросов и ответов, когда менеджера начинают закидывать уточняющими вопросами, откровенный обман и сильное приукрашивание вскрываются. Невозможно плохого сотрудника представить хорошим, а прекрасно работающего — потопить.

Весь абзац звучит, как сферические единороги в вакууме, уж извините.
Во-первых, представление чьих-то результатов другим человеком — всегда будет больше зависеть от представления, чем от результатов, если только у этих результатов нет конкретного практического выхлопа, который все участники этого собрания уже сами пощупали.
Во-вторых — окей, систематически скорее всего не выйдет представить хорошего сотрудника плохим и наоборот. А как насчёт "представить хорошего сотрудника обычным"?
В оценке сотрудников главная проблема далеко не в драмах и накале страстей а-ля "пришел в контору, сделал офигенно, а меня уволили". А в ползучей недооценке/переоценке, где личная (не)совместимость с конкретными людьми (в вашем случае — с представляющим) может значить гораздо больше, чем профит от сотрудника для компании.

Отчасти все так, представление результатов работы кем-то другим — это риск для сотрудника. Но мы постарались это учесть. На калибровке каждый видит, во-первых, ачивки сотрудника (что он сделал и что он сам про себя написал), во-вторых, все видят оценки пиров. Поэтому, получается чуть объективнее.
Возможно, специфика наших команд такова, что мы ± понимаем результаты друг-друга, т.е. ачивки для нас говорят о результатах сотрудника. Поэтому мы видим крутых ребят и их сложно представить обычными (наоборот тоже не получится).
Было бы интересно услышать варианты, которые сделают систему еще лучше, прозрачнее и удобнее для всех.

Из того, что видел лично я и на своем опыте — всякого рода "объективная оценка" это всё такая же субъективная оценка, только оценивающих больше. И всякий профит от усреднения результатов нивелируется тем, что части оценивающих пофиг (а части — и вовсе глубоко пофиг), т.к. у них у всех совсем разная мотивация. И по факту всё равно оценивает очень ограниченный круг заинтересованных лиц. И в итоге всё идёт точно так же, как и в традиционной схеме через представление начальника, только при этом все радостно рассказывают по кругу, какие же они офигенно объективные.

А помогает ли сотруднику полученная оценка пиров и колибровочной сессии? Ты разработчик, сидишь пилишь фичи, потом пишешь набор достижений, которые должны показать, почему ты молодец. В итоге получаешь в ответ оценки от пиров и от engineering manager’ов по каждой ачивке. Тут появляется возможность понять: «ага, вот эта штука мне казалась мега крутой и успехом, а коллеги это оценили вовсе не так. А тут — наоборот.» Новые вводные и обратная связь от системы :) Разве это не лучше, чем просто слова от прямого руководителя: «ну, Вася, ты в общем-то молодец, давай так же и дальше!»
Тут появляется возможность понять: «ага, вот эта штука мне казалась мега крутой и успехом, а коллеги это оценили вовсе не так. А тут — наоборот.»

Это обычное дело. Сколько людей — столько и мнений. Если твоя работа влияет на большое количество людей, критики найдутся всегда, что бы ты ни делал. Начнёшь подстраиваться под их мнение и делать всё иначе, так тут же заденешь чувства людей с другого фланга. Как же тогда быть?

Не стоит подстраиваться, тут я согласен. Но может быть ситуация, например, такая. Ты сделал какое-то хорошее дело (с твоей точки зрения), внедрил линтер в пайплайн, допустим. Но, естественно, это вызвало боль у окружающих, кто привык жить без этого годами. На ревью пиры тебе наставили плохих оценок этой ачивке. Твои действия? Кажется, в этот момент будет правильным задуматься: «команда не хочет улучшать процессы или я чего-то не понимаю и стоит об этом поговорить?» Я вот про эту обратную связь, а не про то, что «в следующий раз я не буду ничего делать, чтобы не получить плохих оценок».
И да, это дополнительная нагрузка на тимлида, которому нужно с каждым поговорить и узнать, как каждый воспринимает результаты ревью.
Ну если про линтер мы знаем, что это в целом хорошо, то как быть с какой-то штукой, которая не так очевидна? Допустим, использовал я сегрегацию интерфейса при решении одной из задач и получил сдержанные оценки. Как это интерпретировать?

А что говорит ваш тимлид? :) простите, недостаёт контекста. Но все это может и должно решаться в команде

На ревью пиры тебе наставили плохих оценок этой ачивке. Твои действия? Кажется, в этот момент будет правильным задуматься: «команда не хочет улучшать процессы или я чего-то не понимаю и стоит об этом поговорить?»

А что мешало пирам самим поговорить о том, что им неудобно? Если процесс разработки выстроен адекватно, то для этого даётся куча возможностей: митинги, командные ретроспективы, small talk на кофе-пойнте (увы, наша главная потеря в ковидные времена), внутрикомандные рассылки и чатики. В конце концов, цепочка 1on1 для самых деликатных ситуаций.


Если же вопросы такого уровня выносятся на уровень performance review, тут уже, скорее, стоит спросить себя: почему не работают более быстрые циклы обратной связи? Но нет, нам некогда, мы тут не процессы улучшать пришли, а людей в покер разыгрывать.


В общем, я пока что не готов покупать аргумент, будто бы процесс "пир ревью+калибровка" дают какой-то радикально более продвинутый фидбек для сотрудника. Да, менеджмент (особенно верхнеуровневый) получит больше информации о взаимоотношениях работников (потому что адекватно построенные процессы позволяют разруливать конфликты на уровне команды). Но поможет ли эта информация принимать менеджменту правильные решения, или же является обычным шумом?

А помогает ли сотруднику полученная оценка пиров и колибровочной сессии?

Конечно помогает. Когда есть какая-то мотивация к оценке, а обычно её нет.
Вася сделал фичу для продукта, а я пилю другой продукт? Мне плевать на оценку Васи. Вася сделал фичу для продукта, и я пилю этот же продукт, но в другой части? Мне плевать на оценку Васи, если его фича не прибавит мне работы и не запорет продукт каким-то очевидным даже мне образом. Вася сделал фичу для продукта, а я работаю в этой же зоне, и считаю, что фичу надо было бы делать иначе? Оооо, мотивации тут может быть дофига, но вот непредвзятости — нисколько.


И так далее. Когда есть мотивация для оценки коллег — это же обычно означает и пропорциональное уменьшение непредвзятости. Когда мотивации нет — всем пофиг и оценки ставят буквально от балды, или не ставят вовсе (если в этом нет обязаловки).


Тут появляется возможность понять: «ага, вот эта штука мне казалась мега крутой и успехом, а коллеги это оценили вовсе не так. А тут — наоборот.»

Так у вас в конторе что — фичи пилят для коллег? А не для успешности бизнеса в целом? Я к тому, что по вопросам "штука показалась крутой, а успеха нет" — тут вообще не на субъективные оценки надо смотреть, а на объективные цифры — либо финансовый результат, либо что-то ближе к продукту, но однозначно связываемое с финансовым результатом.

В посте я не писал, но каждый сотрудник сам выбирает ревьюверов для своих ачивок, а менеджер может кого-то добавить (фактически, он старается прибавить объективности будущим оценкам). Вряд ли ачивки будет оценивать кто-то, кто совсем не в курсе того, что делал конкретный сотрудник.
Вообще говоря, такой подход дает просто бездну простора для создания и борьбы враждебных группировок внутри организации. Не опасаетесь?
Нет, не сильно опасаемся. Ведь если решение принимает один человек, так же есть коррупционные варианты. Но я, если честно, не слышал о таком никогда в ИТ компаниях.
Кажется, что более распространен радикальный вариант, когда решение принимается не коллегиально, а единолично каким-то руководителем. Но это плохой путь! Во-первых, крайне полезно попросить каждого сотрудника рефлексировать о своей работе, оглянуться назад и посмотреть, что удалось сделать и чего добиться. Во-вторых, калибровка помогает менеджеру увидеть зоны роста для каждого члена команды. Понять, что вот тут хорошо бы обратить внимание на это и приложить дополнительные усилия.

Простите, а чем именно плохой? Как принятие решения отдельно взятым руководителем противоречит этим "во-первых" и "во-вторых"? Если руководитель действительно заинтересован в росте своих подчинённых и "извлечении" из них пользы для компании, разве он не должен действовать таким же образом? Поговорить с человеком, обсудить успехи и проблемы, вместе подумать о путях развития и т.п.


Принятие решения единолично, между прочим, имеет одно важное отличие. У такого решения есть один конкретный ответственный. А тут, я не знаю, "мы разложили покер, и они решили поставить тебе двоечку. оспорить ты это уже не можешь — принимай как есть". Ну и никто не виноват, конечно, в такой оценке. Разве что сам работник, хаха.

Перформанс ревью ни в коем разе не подразумевает отсутствие возможности обсудить результаты. Ни в коем случае! С каждым сотрудником обсуждаются результаты, всегда есть возможность спросить «а почему так?» и всегда тебе смогут ответить. И это не будет ответ из серии «они так решили». Это будет ответ про то, как ты перформишь в команде в целом. Потому что у менеджера будут эти данные, он их получит от пиров и в результате калибровки.

Я не специально написал "оспорить", а не "обсудить". Между этими понятиями есть глубокая разница. Спор подразумевает возможность изменить результат, а пост-обсуждение — нет. А то ведь, если немного утрировать, получается так:


  • Почему у меня такая низкая оценка?
  • Потому что некоторые твои коллеги были недовольны тем, как ты вёл себя на встрече X и как написал код сервиса Y. Так что мы решили понизить твой грейд, ты должен это понять.
  • Окей :(

Работник получит ответ на вопрос "почему?". Вот только вряд ли это его обрадует.


Но тут мы уходим в сторону. Я задавал другой вопрос: чем конкретно единоличное принятие решения руководителем хуже коллегиального решения? Ответа, к сожалению, до сих пор не услышал. Очень плохо, мол, и всё тут.

Калибровка помогает молодым/новым тимлидам понять ожидания и, простите за тавтологию, откалиброваться. Во время калибровки становятся более очевидны сильные и слабые стороны каждого члена команды на фоне остальных.

А ещё решается проблема определения грейдов для ребят. Потому что формализовать на 100% описание каждого грейда очень сложно, а в ходе калибровки это становится очевиднее. При единоличном принятии решения о грейде вероятность «несправедливости» выше

Ну так проводите калибровку отдельно, а "выставление грейдов" отдельно. Если рассматривать этот процесс как тренинг для молодых/новых тимлидов, то проблем никаких. Идея неплохая, я бы даже сказал. Хотя, конечно, стоимость самой процедуры стоило бы пооптимиздить.


Но на мой взгляд, финальное решение по людям должно всё равно приниматься одним человеком. Коллективное решение рождает коллективную безответственность.

А ещё у нас бывают случаи именно оспаривания результатов. Редко, но бывает. Это нормально. Если дискуссия предметная, подкрепляется фактами, то в этом нет ничего плохого.

Невозможно плохого сотрудника представить хорошим, а прекрасно работающего — потопить.

С первой частью можно согласится, но никак не со второй. Обесценить работу любого человека легко, особенно если сам сотрудник не умеет защищаться от такой критики.

Тут ведь дело ещё веселее. Не важно даже, умеет ли он защищаться сам. Его-то и не спросят в случае каких-то разногласий на "калибровке". Обсудят заочно и швырнут результат в лицо.

Почему вы делаете такой вывод? Почему вам кажется, что цель этого процесса обидеть кого-то? Вы бы не захотели объяснить оценку члену своей команды, а просто «швырнули результат в лицо»?
Понимаю, что скорее всего вы бы не захотели даже работать в компании с подобным процессом ревью. И это нормально. Поэтому на собеседованиях мы рассказываем кандидатам о том, как и что у нас утроено. Чтобы человек не расстроился, столкнувшись с первым перф.ревью.
Важно, что человеку в этой схеме чаще всего и не нужно защищаться. Может быть это особенность наших команд, но у нас коллеги плюс-минус представляют, что делают ребята в команде (а иногда даже и в соседних, потому что общаются друг с другом, проводят код ревью и т.п.). Поэтому твои ачивки могут оценить достаточно объективно и шанс того, что все ревьюверы «сговорились» против — очень невелик.

Пока интересы команд не перекрываются, например неограниченное число должностей для повышения, то они в большей своей части дают адекватные оценки другим. Кажется, что когда будет перекос в чью-то сторону (не очень важно по каким критериям), то подобный подход не поможет наладить взаимопонимание между командами.

Back in USSR.
Круговая порука и коллективная ответственность. :-)
Как ни странно, но эту схему оценки сотрудников придумали вовсе не в СССР, а совсем наоборот.

да я смотрю, в вашей организации руководство считает, что у сотрудников много свободного времени, чтобы устраивать такие перфомансы.

Sign up to leave a comment.