27 February 2018

[Видео] Доклады с пиэмного митапа Яндекс.Денег про agile и коучинг

ЮMoney (Яндекс.Деньги) corporate blogProject managementAgileConferences


В феврале мы провели митап про управление проектами. Серебряной пули нет и не искали, но озвучили и услышали много лайфхаков по управлению ожиданиями, борьбе с выгоранием и подготовке к ретроспективной сессии с командой. Подробности под катом и в видео.


10 точек над Ё


Руководитель проектного офиса Яндекс.Денег Павел Аксёнов сформулировал 10 правил работы над проектами. Для затравки предлагаю прочесть саммари, а для полного погружения в тему с примерами из практики — включить видео.


  1. Выявляйте ожидания заказчика. Между озвученным или зафиксированным ТЗ и истинной целью проекта может быть пропасть, на переправу через которую уйдет много лишнего времени. Так что лучше уточнить на берегу, чего на самом деле хочет заказчик.
  2. Формируйте новые ожидания у заказчика с учетом его конечной цели. Не всегда заказчику хватает экспертизы выбрать самую удобную и понятную для конечного клиента механику. Беритесь за проект осмысленно, подумайте, каково будет пользователю в сценарии, над которым вы работаете. Смогли улучшить — несите идею заказчику, убеждайте его.
  3. Принес проблему — захвати решение, а лучше два. Если что-то идет не по плану, если есть объективные причины, выбивающие проект из графика, оцените альтернативные пути и предложите их заказчику. Так у него будет выбор — например, перенести сроки всего запуска или отложить реализацию второстепенных функций на второй этап.
  4. Определяйте лиц, принимающих решение, — и общайтесь с ними. Бывает, что с заказом на проект приходит промежуточное звено — человек, который боится отступить на полшага от согласованного «наверху» плана. А если план заведомо плох? Выходите на того, кто принимает решения и заинтересован в результате. Не надо бояться, что эскалация выставит проджект-менеджера в невыгодном свете. В конце концов, и у заказчика, и у команды общая цель — достойный и эффективный продукт.
  5. Собирайте мнения на стороне заказчика и работайте с ними. Иногда проект может пойти не по намеченному плану — к примеру, если исходный материал не был готов в срок. В такой ситуации стоит обсудить с заказчиком новые общие приоритеты: дедлайн, стоимость, качество конечного продукта.
  6. Выявляйте параметры оценки результатов. Сюда могут относиться не только типичные показатели вроде сроков и дохода, но и некоторые неочевидные вещи — например, соответствие некоему культурному уровню, принятому у заказчика.
  7. Вовлекайте заказчика в проектную деятельность. Когда заказчик погружен в ход проекта, он может соотнести ход событий со своими ожиданиями, что позволит избежать лишних переделок. Если проект долгий, а заказчик находится далеко, имеет смысл приглашать его раз в неделю-две поработать среди проектной команды.
  8. Обозначайте заказчику сложность отдельных «незаметных» процессов. Иногда замена цвета одной иконки может повлечь изменение цветов всех иконок на всех этапах, или того хуже — подготовку нового описания для всех этих изменений и согласование этого описания с порочно длинным кругом лиц. Оно того стоит?
  9. Делайте больше, чем обещаете. Дьявол в деталях: если обещаете график — пусть он будет красивый и понятный, если дедлайн нестрогий «на этой неделе», то вечер пятницы точно не годится.
  10. Работайте с ожиданиями — они постоянно и понемногу меняются. Управление ожиданиями включает в себя регулярную фиксацию сроков и результатов, обратную связь. Если не держать руку на пульсе, ожидания могут измениться до прямо противоположных.


Утомленные аджайлом: как коучить уставшую команду


Управляющий партнер ScrumTrek Анна Обухова объяснила, как обнаружить выгорание, как с ним бороться и коучить уставшую команду. Чтобы не казалось, что выгорание — удел слабых, сразу опровергнем: выгорают лучшие, амбициозные, чьи ожидания от самих себя и компании высоки.


У выгорания есть вполне физиологические признаки:


  • Во-первых, мешки под глазами, отечность: усталость — это накопление токсинов и задержка жидкости — естественная реакция организма, который хочет эти токсины разбавить, чтобы они не были такими ядовитыми.
  • Во-вторых, эффект ботокса во взгляде: стеклянный, замерший взгляд и неподвижные мышцы вокруг глаз могут говорить о выгорании. Почему ботокс? Потому что такую же неподвижность мышц дают неудачные эксперименты молодящихся.
  • В-третьих, меняется координация движений: люди часто не вписываются в дверные проемы, тут и там получают новые синяки и т.п.
  • В-четвертых, ослабляется иммунитет, человек часто болеет. Причем выгоревший человек не обязательно симулянт — он может правда болеть, и даже с высокой температурой.

Измерить уровень выгорания каждого члена команды можно по методу APGAR (аналогичную метрику применяют к новорожденным). Это аббревиатура от английских слов appearance (внешность), performance (производительность), growth tension (реакция на изменения), affect control (контроль эмоций), relationships (отношения в значении уровеня цинизма). Оцените каждого сотрудника по этим признакам, присваивая 0 баллов, если есть проблемы, 1 балл, если проблемы не критичны, 2 балла, если нет проблем. Чем выше итоговый балл, тем лучше.
Нашли членов команды с самым низким показателем? Обратите внимание на этих людей — постепенно их желание работать и показатели могут снижаться.


Есть ряд простых правил по выведению человека или команды из состояния выгорания:


  1. Нужно замедлиться
  2. Получить поддержку со стороны
  3. Переосмыслить свои цели и приоритеты.

Если вы руководите группой, в которой наметилось выгорание, — не рвитесь в бой, начните с себя. Собственное состояние Анна замеряет с помощью приложения Welltory — анализируя сердечный ритм, оно оценивает уровень стресса и энергии (норма: 20% стресса, 80% энергии). Побороть чужое выгорание сможет только заряженный энергией человек. Если уровень вашей энергии ниже желательной нормы — действуйте. Кому-то подойдет медитация, а кому-то — копать (метод Анны Обуховой).


О том, какие виды выгорания бывают и как еще с ними бороться, — узнаете из видео.



Как разговаривать с самим собой при подготовке к ретроспективе


Ольга Дрозд, менеджер проектов Яндекс.Денег, поделилась опытом подготовки и проведения ретроспектив. Не все в аудитории были евангелистами этого метода, поэтому для начала ответим на вопрос, зачем он вообще нужен. Итак, ретроспектива помогает анализировать все, что было сделано или не сделано за прошлую итерацию, выделять стоперы и конфликты, чтобы справляться с ними в будущем.


Ретроспектива может затрагивать три больших блока:


  1. Зона контроля — непосредственно команда. В этой зоне изменения происходят часто, вопросы решаются быстро. При регулярном проведении ретроспектив число вопросов из этой зоны будет сокращаться, уступая место внешним темам.
  2. Зона влияния — например, другие команды и подразделения. Если были сложности в общении с другими командами, поищите пути их решения, попробуйте экстраполировать какой-то позитивный опыт на более широкий круг команд.
  3. Зона внимания — весь внешний мир. На этом уровне важно обсудить все риски, которые могут наступить извне, и заранее к ним подготовиться. Важно не перестараться и не тратить время на обсуждение факторов, на которые вы повлиять точно не в силах (помните пример из «Дня радио»? Если повлиять на Министерство обороны нельзя, давайте сосредоточимся на пуговице).

Роль пиэма на ретроспективе необычна: нельзя выступать в привычном образе менеджера, который уже все понял и сейчас всем расскажет, — лучше держаться позиции фасилитатора, то есть человека, который поможет команде сообща понять слабые и сильные стороны и выработать совместное решение проблем. Задача фасилитатора по итогам — зафиксировать все, чего договорились придерживаться на протяжении следующего этапа.


О том, как выбрать место для проведения ретро, о необычных форматах и итогах идеальной встречи можно узнать из видео.


Tags:митапыпроектыуправление проектамиуправление проектами и командойвыгораниеagileкоучинг
Hubs: ЮMoney (Яндекс.Деньги) corporate blog Project management Agile Conferences
+10
5.6k 32
Comments 2
Top of the last 24 hours