Внедрение решения по управлению проектами всегда связано с организационными изменениями. Для того чтобы продукт значимо повысил эффективность процессов, многие из них требуется адаптировать. Известно, что любые изменения в компаниях начинаются с людей. Можно досконально прописать должностные инструкции, все объяснить и настроить, но если члены команды не готовы к изменениям и/или не хотят ничего менять, результатов от внедрения системы не будет вообще или они окажутся незначительными.
Именно поэтому каждый customer success менеджер в компании Wrike должен быть экспертом по управлению организационными изменениями и уметь проводить мероприятия по внедрению этих изменений. В данной статье мы разберем одну из наиболее известных моделей по управлению изменениями — ADKAR — и сопроводим описание каждой из ее фаз примерами и пояснениями.
ADKAR — это модель, представленная автором Джеффри Хаяттом, в книге “ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community”. Сегодня эта модель широко используется как пошаговая инструкция для управления изменениями, как во множестве компаний из рейтинга Fortune 500, так и правительственными организациями, такими как Министерство обороны США.
Книга, сама по себе, не является сосредоточением фундаментально новых идей. Скорее, речь идет о том, что автору хорошо удалось сформулировать и описать систему на основе известных концепций, которую необходимо последовательно, этап за этапом, внедрять для успешного осуществления изменений.
Одна из ключевых идей, которая встречается практически в любом труде по управлению изменениями, заключается в том, что изменения — это не момент, а процесс. В соответствии с моделью ADKAR, этот процесс состоит из 5 ключевых этапов:
A — Awareness — Осведомленность о необходимости изменения
D — Desire — желание участвовать в изменениях
K — Knowledge — знание, что именно требуется сделать для изменений
A — Ability — умение/способность воплощать изменения
R — Reinforcement — подкрепление реализованных изменений
Также важнейшим аспектом, выделяемым автором, является то, что для успешного внедрения изменений, все этапы должны быть пройдены компанией от начала до конца. Соответственно, если любой из этапов пропустить, изменения будут обречены на провал.
Давайте коротко разберем каждый из этапов.
Ключевой задачей на первом этапе является информирование сотрудников организации о природе предстоящих изменений. Здесь необходимо донести до коллектива, почему требуется провести изменения и каковы потенциальные риски, если изменений не будет.
Приводится 5 факторов, которые влияют на понимание сотрудниками потребности в изменениях:
Фактор 1: персональное видение текущей ситуации
Фактор 2: как сотрудник воспринимает проблемы
Фактор 3: доверие к лицу, сообщающем о необходимости изменений
Фактор 4: слухи и недостоверная информация, существующие в организации
Фактор 5: воспринимаемая сотрудниками значимость осуществления изменений
Каждый раз, когда ключевой сотрудник компании — клиента принимает решение внедрить Wrike для повышения эффективности деятельности организации, это решение становится отправной точкой в начале процесса изменений. Вместе с Customer Success менеджером из Wrike, представитель клиента обсуждает причины, ставшие поводом для приобретения продукта (т.н. “Болевые точки” (pain points) организации). Типовыми причинами можно назвать разрозненную коммуникацию между сотрудниками (если, к примеру, разные сотрудники используют различные инструменты, такие как электронная почта, what’s up, slack, Google spreadsheets и др. И, в связи с этим, “куски” коммуникации по проектам разбросаны среди них), отсутствие прозрачности процессов, отсутствие четкого понимания, кто ответственен за те или иные этапы проектов и др.
После того как причины сформулированы, определяются цели на отчетные период (как правило, на год). Затем руководству компании необходимо донести до сотрудников информацию о том, какие изменения предстоят, почему они требуются и каковы последствия того, что изменения не будут проведены. Традиционно, здесь возможен позитивный подход, негативный и их комбинация.
Простой пример: сегодня все больше и больше рынков становятся высоко конкурентными, в связи с этим компания просто не может позволить себе оставаться неэффективной. Если изменений не будет, то естественными последствиями могут быть потеря доли рынка или полная ликвидация организации.
На втором этапе главным моментом является создание условий, чтобы сотрудники захотели участвовать в процессе изменений, то есть были для этого достаточно мотивированы. Для руководства данный этап является более сложным, по сравнению с обеспечением осведомленности о необходимости изменений, так как в первом случае задачей является лишь донести информацию до сотрудников, а “формирование” желания не находится под его (руководства) прямым контролем.
В соответствии с моделью, существует 4 фактора, влияющих на желание сотрудников участвовать в изменениях:
Фактор 1: Природа изменений (WIIFM*)
*здесь требуется дополнительное пояснение. В любой концепции или модели по управлению изменениями вы всегда встретите в той или иной формулировке фразу “Нельзя заставить меняться. Человек изменится только если сам этого захочет”. С этим принципом неразрывно связано понятие “WIIFM” — “What’s In It For Me” — что лично мне (сотруднику) будет полезного от этих изменений? При планировании организационных изменений, руководству всегда необходимо начинать обсуждение с этого вопроса.
Фактор 2: Организационный контекст для изменений
Фактор 3: Личное положение сотрудника в организации
Фактор 4: Индивидуальные факторы, которые мотивируют именно этого сотрудника
Одной из главных задач, которую совместно решают ЛПР со стороны клиента и Customer Success менеджер со стороны Wrike, является обеспечение повсеместного внедрения продукта и его использование всеми сотрудниками. Но само по себе принятие решения руководством об использовании Wrike не является тождественным тому, что все члены команды на следующий же день начнут им пользоваться. Они могут прекрасно понимать, почему руководство решило внедрить продукт, уметь им пользоваться, но просто не хотеть этого делать.
Причин для этого великое множество. Сотрудники могут считать, что это просто лишняя трата времени, иметь негативный опыт использования подобного решения и др. О других причинах вы можете узнать в статье “6 типичных проблем при внедрении решения по управлению проектами”.
Необходимо найти конкретные плюсы от использования продукта для сотрудника, чтобы тот захотел пользоваться продуктом. Простой пример:
Распространенными причинами внедрения Wrike является обеспечение прозрачности деятельности и экономия времени, которое традиционно тратилось на неэффективно. Типовой кейс: креативная команда до покупки Wrike проводила большое количество совещаний в течение недели, чтобы обсудить правки на макетах и получить согласование промежуточных и/или финальных версий у арт-директора. После внедрения Wrike арт-директор собирает дизайнеров и говорит им следующее: “мы собираемся 2-3 раза в неделю, чтобы обсудить правки. Если вы будете своевременно реагировать на proofing — комментарии в Wrike и все готовые к согласованию макеты будете добавлять в review, мы можем отказаться от практики данных совещаний, т.к. я буду и так все видеть в своем рабочем пространстве”. Ситуация категории win-win. Сотрудник выигрывает, потому что у него высвобождается дополнительное время для креативной работы, а для руководителя работа над всеми креативными макетами становится прозрачной.
Итак, сотрудники осведомлены о необходимости изменений и обладают достаточной мотивацией, чтобы в них участвовать. Наступает время третьего этапа модели ADKAR, связанного с получением необходимых знаний для успешного осуществления изменений.
Автор выделяет следующие факторы, связанные с данным этапом:
Фактор 1: Текущие знания сотрудников до начала изменений
Фактор 2: Способность сотрудников к обучению
Фактор 3: Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы для обучения
Фактор 4: Доступ к требуемой для обучения информации и ее (информации) существование в принципе
В Wrike есть целый набор различных процессов, связанных с обучением сотрудников клиента продукту. Они включают в себя индивидуальные тренинги, которые проводятся специалистом по внедрению или Customer Success менеджером; вебинары, которые сотрудники могут посетить самостоятельно; так называемый process mapping, в ходе которого существующие в организации процессы переносятся в Wrike и сотрудникам проводится дополнительное обучение по тому, как эти процессы теперь функционируют в новой среде.
Четвертый этап модели ADKAR связан с умениями сотрудников воплощать изменения в жизнь и достигать требуемого уровня показателей. Наличие знаний как таковых часто не является достаточным. Сотрудники, прошедшие обучение по изменениям в процессам, системам и функциональным ролям, автоматически не становятся специалистами в этих областях.
Когда сотрудник обладает необходимыми умениями для воплощения изменений и применяет эти умения на практике, сами изменения становятся видимыми, а их эффект — измеримым. При том, чтодля успешного управления изменениями по модели ADKAR необходимо последовательное движение от первого к пятому этапу, именно четвертый этап является наиболее показательным, так как он отражает, в том числе, успешное прохождение предыдущих. Разумеется, справедливо и обратное утверждение — неудачное прохождение любого из этапов 1-3 обязательно “всплывет” на четвертом.
В модели приводится 5 факторов, влияющих на способность сотрудника успешно внедрять изменения:
Фактор 1: Психологические барьеры
Фактор 2: Физические способности
Фактор 3: Интеллектуальные способности
Фактор 4: Время, необходимое на развитие требуемых навыков
Фактор 5: Наличие у организации ресурсов, необходимых для развития навыков
Несмотря на наличие целого ряда направлений, существующих для обучения сотрудников клиентов продукту, мы в Wrike всегда сообщаем клиенту на начальном этапе, что внедрение продукта и успешное его использование требует значительного времени. Во многом, это обусловлено очевидным фактом, что у каждой организации есть своя специфика. Мы можем рассказать, как создавать проект, как добавлять в него задачи и каким инструментарием для мониторинга обладает интерфейс. Но сотрудникам предстоит самостоятельно научиться использовать продукт в соответствии с принятыми в компании правилами, процессами и имеющейся организационной структурой.
Нередко, подход к переносу того или иного бизнес-процесса компании является весьма нетривиальным. В таких случаях даже тем сотрудникам организации клиента, которые пользуются продуктом продолжительное время, требуется помощь. В таких ситуациях содействие со стороны Wrike оказывают Customer Success менеджеры и специалисты по внедрению. Первые делятся лучшими практиками использования продукта (и, очевидно, что со временем количество таких практик становится все больше) и оказывают поддержку на стратегическом уровне. Вторые оказывают тактическую поддержку и предлагают конкретные пошаговые варианты решения проблем клиента.
На финальном, пятом, этапе основной задачей является подкрепление и поддержка уже реализованных изменений как на уровне каждого сотрудника, так и на уровне организации в целом. Как правило, речь идет о позитивных подкреплениях, но возможны и другие сценарии.
Автор модели выделяет 4 фактора, которые влияют на процесс подкрепления изменений:
Фактор 1: Значимость изменений для сотрудника, на которого они оказали воздействие
Фактор 2: Ассоциация подкрепления с конкретными достигнутыми результатами
Фактор 3: Отсутствие негативных последствий*
Пояснение: здесь имеется в виду тот факт, что если реализованные изменения имели какие-либо негативные последствия для сотрудника, он вряд ли будет и дальше способствовать данным изменениям. К примеру, если в процессе изменений поменялась организационная структура и сотрудник потерял привычный статус, он может противиться изменениям (в т.ч. и после их реализации). В таких случаях необходимо либо найти решение, которое устроит как сотрудника, так и организацию, либо расстаться с данным сотрудником.
Фактор 4: Построение системы для поддержки изменений
В практике мы встречали несколько интересных примеров, как руководители компаний, внедрявших Wrike подкрепляли изменения, связанные с его внедрением.
В частности, ряд клиентов транслирует дэшборды с задачами на разных этапах их выполнения на широкоформатные ТВ, висящие по всему офису. Акцент был сделан, в частности, на виджет с завершенными задачами, чтобы все сотрудники могли видеть, как много задач уже было завершено к данному этапу.
Во многих случаях само повышение эффективности становилось для сотрудников лучшей наградой. Мы постоянно слышим массу историй на звонках с клиентами, когда сотрудники рассказывают, что “наконец-то начали вовремя уходить с работы”.
Модель ADKAR проста во внедрении и очень подробно описана автором. Это тот редкий случай, когда приводится не набор оторванных от реальности концепций, а пошаговое руководство в форме “бери и внедряй”. Не удивительно, что она является настолько популярной среди ведущих компаний. Настоятельно рекомендуем к ознакомлению и тестированию.
Именно поэтому каждый customer success менеджер в компании Wrike должен быть экспертом по управлению организационными изменениями и уметь проводить мероприятия по внедрению этих изменений. В данной статье мы разберем одну из наиболее известных моделей по управлению изменениями — ADKAR — и сопроводим описание каждой из ее фаз примерами и пояснениями.
ADKAR — это модель, представленная автором Джеффри Хаяттом, в книге “ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community”. Сегодня эта модель широко используется как пошаговая инструкция для управления изменениями, как во множестве компаний из рейтинга Fortune 500, так и правительственными организациями, такими как Министерство обороны США.
Книга, сама по себе, не является сосредоточением фундаментально новых идей. Скорее, речь идет о том, что автору хорошо удалось сформулировать и описать систему на основе известных концепций, которую необходимо последовательно, этап за этапом, внедрять для успешного осуществления изменений.
Одна из ключевых идей, которая встречается практически в любом труде по управлению изменениями, заключается в том, что изменения — это не момент, а процесс. В соответствии с моделью ADKAR, этот процесс состоит из 5 ключевых этапов:
A — Awareness — Осведомленность о необходимости изменения
D — Desire — желание участвовать в изменениях
K — Knowledge — знание, что именно требуется сделать для изменений
A — Ability — умение/способность воплощать изменения
R — Reinforcement — подкрепление реализованных изменений
Также важнейшим аспектом, выделяемым автором, является то, что для успешного внедрения изменений, все этапы должны быть пройдены компанией от начала до конца. Соответственно, если любой из этапов пропустить, изменения будут обречены на провал.
Давайте коротко разберем каждый из этапов.
Осведомленность о необходимости изменений
Ключевой задачей на первом этапе является информирование сотрудников организации о природе предстоящих изменений. Здесь необходимо донести до коллектива, почему требуется провести изменения и каковы потенциальные риски, если изменений не будет.
Приводится 5 факторов, которые влияют на понимание сотрудниками потребности в изменениях:
Фактор 1: персональное видение текущей ситуации
Фактор 2: как сотрудник воспринимает проблемы
Фактор 3: доверие к лицу, сообщающем о необходимости изменений
Фактор 4: слухи и недостоверная информация, существующие в организации
Фактор 5: воспринимаемая сотрудниками значимость осуществления изменений
Пример:
Каждый раз, когда ключевой сотрудник компании — клиента принимает решение внедрить Wrike для повышения эффективности деятельности организации, это решение становится отправной точкой в начале процесса изменений. Вместе с Customer Success менеджером из Wrike, представитель клиента обсуждает причины, ставшие поводом для приобретения продукта (т.н. “Болевые точки” (pain points) организации). Типовыми причинами можно назвать разрозненную коммуникацию между сотрудниками (если, к примеру, разные сотрудники используют различные инструменты, такие как электронная почта, what’s up, slack, Google spreadsheets и др. И, в связи с этим, “куски” коммуникации по проектам разбросаны среди них), отсутствие прозрачности процессов, отсутствие четкого понимания, кто ответственен за те или иные этапы проектов и др.
После того как причины сформулированы, определяются цели на отчетные период (как правило, на год). Затем руководству компании необходимо донести до сотрудников информацию о том, какие изменения предстоят, почему они требуются и каковы последствия того, что изменения не будут проведены. Традиционно, здесь возможен позитивный подход, негативный и их комбинация.
Простой пример: сегодня все больше и больше рынков становятся высоко конкурентными, в связи с этим компания просто не может позволить себе оставаться неэффективной. Если изменений не будет, то естественными последствиями могут быть потеря доли рынка или полная ликвидация организации.
Желание участвовать в изменениях
На втором этапе главным моментом является создание условий, чтобы сотрудники захотели участвовать в процессе изменений, то есть были для этого достаточно мотивированы. Для руководства данный этап является более сложным, по сравнению с обеспечением осведомленности о необходимости изменений, так как в первом случае задачей является лишь донести информацию до сотрудников, а “формирование” желания не находится под его (руководства) прямым контролем.
В соответствии с моделью, существует 4 фактора, влияющих на желание сотрудников участвовать в изменениях:
Фактор 1: Природа изменений (WIIFM*)
*здесь требуется дополнительное пояснение. В любой концепции или модели по управлению изменениями вы всегда встретите в той или иной формулировке фразу “Нельзя заставить меняться. Человек изменится только если сам этого захочет”. С этим принципом неразрывно связано понятие “WIIFM” — “What’s In It For Me” — что лично мне (сотруднику) будет полезного от этих изменений? При планировании организационных изменений, руководству всегда необходимо начинать обсуждение с этого вопроса.
Фактор 2: Организационный контекст для изменений
Фактор 3: Личное положение сотрудника в организации
Фактор 4: Индивидуальные факторы, которые мотивируют именно этого сотрудника
Пример:
Одной из главных задач, которую совместно решают ЛПР со стороны клиента и Customer Success менеджер со стороны Wrike, является обеспечение повсеместного внедрения продукта и его использование всеми сотрудниками. Но само по себе принятие решения руководством об использовании Wrike не является тождественным тому, что все члены команды на следующий же день начнут им пользоваться. Они могут прекрасно понимать, почему руководство решило внедрить продукт, уметь им пользоваться, но просто не хотеть этого делать.
Причин для этого великое множество. Сотрудники могут считать, что это просто лишняя трата времени, иметь негативный опыт использования подобного решения и др. О других причинах вы можете узнать в статье “6 типичных проблем при внедрении решения по управлению проектами”.
Необходимо найти конкретные плюсы от использования продукта для сотрудника, чтобы тот захотел пользоваться продуктом. Простой пример:
Распространенными причинами внедрения Wrike является обеспечение прозрачности деятельности и экономия времени, которое традиционно тратилось на неэффективно. Типовой кейс: креативная команда до покупки Wrike проводила большое количество совещаний в течение недели, чтобы обсудить правки на макетах и получить согласование промежуточных и/или финальных версий у арт-директора. После внедрения Wrike арт-директор собирает дизайнеров и говорит им следующее: “мы собираемся 2-3 раза в неделю, чтобы обсудить правки. Если вы будете своевременно реагировать на proofing — комментарии в Wrike и все готовые к согласованию макеты будете добавлять в review, мы можем отказаться от практики данных совещаний, т.к. я буду и так все видеть в своем рабочем пространстве”. Ситуация категории win-win. Сотрудник выигрывает, потому что у него высвобождается дополнительное время для креативной работы, а для руководителя работа над всеми креативными макетами становится прозрачной.
Необходимые знания для осуществления изменений
Итак, сотрудники осведомлены о необходимости изменений и обладают достаточной мотивацией, чтобы в них участвовать. Наступает время третьего этапа модели ADKAR, связанного с получением необходимых знаний для успешного осуществления изменений.
Автор выделяет следующие факторы, связанные с данным этапом:
Фактор 1: Текущие знания сотрудников до начала изменений
Фактор 2: Способность сотрудников к обучению
Фактор 3: Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы для обучения
Фактор 4: Доступ к требуемой для обучения информации и ее (информации) существование в принципе
Пример:
В Wrike есть целый набор различных процессов, связанных с обучением сотрудников клиента продукту. Они включают в себя индивидуальные тренинги, которые проводятся специалистом по внедрению или Customer Success менеджером; вебинары, которые сотрудники могут посетить самостоятельно; так называемый process mapping, в ходе которого существующие в организации процессы переносятся в Wrike и сотрудникам проводится дополнительное обучение по тому, как эти процессы теперь функционируют в новой среде.
Умения/способности воплощать изменения
Четвертый этап модели ADKAR связан с умениями сотрудников воплощать изменения в жизнь и достигать требуемого уровня показателей. Наличие знаний как таковых часто не является достаточным. Сотрудники, прошедшие обучение по изменениям в процессам, системам и функциональным ролям, автоматически не становятся специалистами в этих областях.
Когда сотрудник обладает необходимыми умениями для воплощения изменений и применяет эти умения на практике, сами изменения становятся видимыми, а их эффект — измеримым. При том, чтодля успешного управления изменениями по модели ADKAR необходимо последовательное движение от первого к пятому этапу, именно четвертый этап является наиболее показательным, так как он отражает, в том числе, успешное прохождение предыдущих. Разумеется, справедливо и обратное утверждение — неудачное прохождение любого из этапов 1-3 обязательно “всплывет” на четвертом.
В модели приводится 5 факторов, влияющих на способность сотрудника успешно внедрять изменения:
Фактор 1: Психологические барьеры
Фактор 2: Физические способности
Фактор 3: Интеллектуальные способности
Фактор 4: Время, необходимое на развитие требуемых навыков
Фактор 5: Наличие у организации ресурсов, необходимых для развития навыков
Пример:
Несмотря на наличие целого ряда направлений, существующих для обучения сотрудников клиентов продукту, мы в Wrike всегда сообщаем клиенту на начальном этапе, что внедрение продукта и успешное его использование требует значительного времени. Во многом, это обусловлено очевидным фактом, что у каждой организации есть своя специфика. Мы можем рассказать, как создавать проект, как добавлять в него задачи и каким инструментарием для мониторинга обладает интерфейс. Но сотрудникам предстоит самостоятельно научиться использовать продукт в соответствии с принятыми в компании правилами, процессами и имеющейся организационной структурой.
Нередко, подход к переносу того или иного бизнес-процесса компании является весьма нетривиальным. В таких случаях даже тем сотрудникам организации клиента, которые пользуются продуктом продолжительное время, требуется помощь. В таких ситуациях содействие со стороны Wrike оказывают Customer Success менеджеры и специалисты по внедрению. Первые делятся лучшими практиками использования продукта (и, очевидно, что со временем количество таких практик становится все больше) и оказывают поддержку на стратегическом уровне. Вторые оказывают тактическую поддержку и предлагают конкретные пошаговые варианты решения проблем клиента.
Подкрепление реализованных изменений
На финальном, пятом, этапе основной задачей является подкрепление и поддержка уже реализованных изменений как на уровне каждого сотрудника, так и на уровне организации в целом. Как правило, речь идет о позитивных подкреплениях, но возможны и другие сценарии.
Автор модели выделяет 4 фактора, которые влияют на процесс подкрепления изменений:
Фактор 1: Значимость изменений для сотрудника, на которого они оказали воздействие
Фактор 2: Ассоциация подкрепления с конкретными достигнутыми результатами
Фактор 3: Отсутствие негативных последствий*
Пояснение: здесь имеется в виду тот факт, что если реализованные изменения имели какие-либо негативные последствия для сотрудника, он вряд ли будет и дальше способствовать данным изменениям. К примеру, если в процессе изменений поменялась организационная структура и сотрудник потерял привычный статус, он может противиться изменениям (в т.ч. и после их реализации). В таких случаях необходимо либо найти решение, которое устроит как сотрудника, так и организацию, либо расстаться с данным сотрудником.
Фактор 4: Построение системы для поддержки изменений
Пример:
В практике мы встречали несколько интересных примеров, как руководители компаний, внедрявших Wrike подкрепляли изменения, связанные с его внедрением.
В частности, ряд клиентов транслирует дэшборды с задачами на разных этапах их выполнения на широкоформатные ТВ, висящие по всему офису. Акцент был сделан, в частности, на виджет с завершенными задачами, чтобы все сотрудники могли видеть, как много задач уже было завершено к данному этапу.
Во многих случаях само повышение эффективности становилось для сотрудников лучшей наградой. Мы постоянно слышим массу историй на звонках с клиентами, когда сотрудники рассказывают, что “наконец-то начали вовремя уходить с работы”.
Модель ADKAR проста во внедрении и очень подробно описана автором. Это тот редкий случай, когда приводится не набор оторванных от реальности концепций, а пошаговое руководство в форме “бери и внедряй”. Не удивительно, что она является настолько популярной среди ведущих компаний. Настоятельно рекомендуем к ознакомлению и тестированию.
