Comments 11
Картинка наверняка сбивает с толку :)
Изначально она была такой:
Изначально она была такой:
увеличение качества продукта.
Качество можно только повысить или понизить. Много или мало качества не бывает.
Например, цель — уменьшить количество сбоев в два раза, критерием ее достижения будет уменьшение количества плохих отзывов на «Банки-ру» до 10 в месяц.
Сказали принять 5 поправок к законам — принимаем 5 поправок. Сказали уменьшить преступность на 5% — уменьшаем преступность на 5% (хотя преступники как бы не в курсе, поэтому исполнители этих приказов начинают принимать меньше заявлений и регистрировать меньше уголовных дел). Чтобы уменьшить количество плохих отзывов, надо начать работать с Банки.ру, чтобы они тщательнее проверяли отзывы и больше отклоняли по формальным причинам.
Я достаточно наивный, и всегда считал, что чтобы уменьшить количество сбоев в два раза, то надо уменьшить количество сбоев в два раза.
Так как я не знаю размер ФОТ, я буду опираться только на заслуги сотрудников и их должности (мне это кажется даже более правильным, чем если бы я знал размер ФОТ и ориентировался на него). Далее я отправляю результат CTO, он складывает его с результатами других отделов, и оказывается, что мы вышли за рамки ФОТ. Какой-то отдел больше, какой-то меньше. И тогда мы начинаем «подгонять», это может занять несколько итераций.
Если бы вы знали ФОТ на ваш отдел, то могли бы лавировать в очень широком диапазоне между «нанять одного, но крутого, на весь ФОТ, либо нанять пятерых заметно менее крутых в тот же ФОТ». А так вам ФОТ одобряют, получается, исходя из количества подчиненных.
Только мне кажется практика с фиксированым сверху ФОТом, который разделяет СТО, каким-то конченым бюрократизмом и зашкваром, а упоминание ее, позорящим бренд работодателя?
Я понимаю, что это имеет смысл в аутсорсе с фикс прайсом, когда компании надо удерживать маржу между ценой контракта и расходами. Но в продуктовом бизнесе зачем? Почему ЗП Васи должна зависеть от того, доволен ли СТО Петей из соседнего отдела, которого Вася вообще не знает лично? Почему менеджер не имеет возможности резко добрать людей, если видит возможность с хорошим выхлопом? Предвосхищая ответы из разряда «а если не ограничивать, то айтишники съедят всю прибыль», уточню, что я не против того, чтобы считать ROI фич, проектов, продуктов, команд; сокращать и реорганизовывать убыточные подразделения (но не потому, что в ФОТ не поместились, а потому, что ROI отрицателен).
Но подход, когда «серьезные люди» собираются в большой переговорке, и принимают решение, сколько тратить на все IT компании, — очень тревожный звоночек, и он говорит о том, что для людей иллюзия контроля важнее результата. Когда топ-менеджеры принимают решения не исходя из полезности конкретного решения для бизнеса, а исходя из спущенных сверху цифр, то работать там, как правило, так себе
Я понимаю, что это имеет смысл в аутсорсе с фикс прайсом, когда компании надо удерживать маржу между ценой контракта и расходами. Но в продуктовом бизнесе зачем? Почему ЗП Васи должна зависеть от того, доволен ли СТО Петей из соседнего отдела, которого Вася вообще не знает лично? Почему менеджер не имеет возможности резко добрать людей, если видит возможность с хорошим выхлопом? Предвосхищая ответы из разряда «а если не ограничивать, то айтишники съедят всю прибыль», уточню, что я не против того, чтобы считать ROI фич, проектов, продуктов, команд; сокращать и реорганизовывать убыточные подразделения (но не потому, что в ФОТ не поместились, а потому, что ROI отрицателен).
Но подход, когда «серьезные люди» собираются в большой переговорке, и принимают решение, сколько тратить на все IT компании, — очень тревожный звоночек, и он говорит о том, что для людей иллюзия контроля важнее результата. Когда топ-менеджеры принимают решения не исходя из полезности конкретного решения для бизнеса, а исходя из спущенных сверху цифр, то работать там, как правило, так себе
Боюсь вы делаете неправильные выводы. Про то, что ФОТ фиксированный я не говорил. «Подгонять» под ФОТ означает немного другое.
У меня недостаточно информации, чтобы говорить наверняка как все работает целиком, вся изложенная информация — это лишь мои наблюдения.
В любом случае, я не думаю, что это работает так просто как выговорите, с учетом того, что штат насчитывает тысячи сотрудников. В таких условиях хочешь-не-хочешь, нужно придумывать общие правила.
Судя по резкому негативному тону у вас был плохой опыт по работе с ФОТ? Если так, то поделитесь пожалуйста, как это работало у вас?
У меня недостаточно информации, чтобы говорить наверняка как все работает целиком, вся изложенная информация — это лишь мои наблюдения.
В любом случае, я не думаю, что это работает так просто как выговорите, с учетом того, что штат насчитывает тысячи сотрудников. В таких условиях хочешь-не-хочешь, нужно придумывать общие правила.
Судя по резкому негативному тону у вас был плохой опыт по работе с ФОТ? Если так, то поделитесь пожалуйста, как это работало у вас?
Да, видел, как это работает в обе стороны (когда есть нечто подобное, и когда его нет).
Когда есть, то менеджеры не в состоянии давать подчиненным гарантий. Например, толковый подчиненный с головой и амбициями спрашивает «Я хочу получать $2000. Что я должен делать для этого?». Если менеджер имеет норм полномочия, то он может навешать обязанностей, которые на рынке стоят сильно больше этой суммы, и довести зп до этих $2000 в течении, например, полугода. А подчиненный будет овертаймить и эффективно работать, а не пить чаи на кухне. Это очень выгодная сделка между двумя взрослыми людьми.
Если начальник не способен дать такой гарантии, то все, что он может сказать, это что-то вроде «ну… ты старайся, цели выполняй, а мы тебе чего-то там накинем». Такое тоже видел.
Туда же найм. Если менеджер не имеет кредита доверия, чтобы единолично утверждать найм конкретных сотрудников, а должен идти тереть с боссами и HRами, то лучших людей ему тоже не видать.
Когда есть, то менеджеры не в состоянии давать подчиненным гарантий. Например, толковый подчиненный с головой и амбициями спрашивает «Я хочу получать $2000. Что я должен делать для этого?». Если менеджер имеет норм полномочия, то он может навешать обязанностей, которые на рынке стоят сильно больше этой суммы, и довести зп до этих $2000 в течении, например, полугода. А подчиненный будет овертаймить и эффективно работать, а не пить чаи на кухне. Это очень выгодная сделка между двумя взрослыми людьми.
Если начальник не способен дать такой гарантии, то все, что он может сказать, это что-то вроде «ну… ты старайся, цели выполняй, а мы тебе чего-то там накинем». Такое тоже видел.
Туда же найм. Если менеджер не имеет кредита доверия, чтобы единолично утверждать найм конкретных сотрудников, а должен идти тереть с боссами и HRами, то лучших людей ему тоже не видать.
я не против того, чтобы считать ROI фич
Конечно вы не против. Вот только не посчитаешь нормально никак. То есть посчитать можно, но цифры будут оторванные от реальности. Как вы узнаете, какой будет ROI, если сделать дополнительный отчёт во внутренней системе для менеджеров?
Ограничение на затраты по компании — это абсолютно естественно. Это может быть не точное число, а коридор (более правильно), но он есть. Если это позорная вещь, назовите компанию, у которой нет никакого ориентира по расходам, хоть узнаю не "позорную".
Это ещё что. В некоторых компаниях есть ограничение на число работников в стране. И можете себе представить, что начинается, когда это число достигает максимума.
размер ЗП не разглашается и это регулируется соответствующими соглашениями
Разве это законно?
Не берусь судить, я не юрист.
Обычно это соглашения на уровне корпоративной культуры и не фиксируются в трудовом договоре.
Для меня это правильно с точки зрения этики. Как-то странно ходить и мериться уровнем дохода. Естественно, если эта информация необходима, например, для принятия решений, то нет проблем ей поделиться.
Обычно это соглашения на уровне корпоративной культуры и не фиксируются в трудовом договоре.
Для меня это правильно с точки зрения этики. Как-то странно ходить и мериться уровнем дохода. Естественно, если эта информация необходима, например, для принятия решений, то нет проблем ей поделиться.
Имхо, чем больше прозрачности в процессах, в т.ч. принятия решений, тем меньше вопросов они вызывают у всех причастных, и тем объективнее они вынуждены быть.
Я представляю мотивы, по которым информация о ФОТ хочется скрыть. Это и попытка обыграть рынок (например, HR считает что знает его лучше сотрудников и соискателей, и пытается демпинговать), и манипуляция сотрудниками (разделяй и властвуй, каждому морковку по размеру).
С другой стороны, обыграть рынок задача неблагодарная. По моему опыту подбора кандидатов, фильтр по зп, один из самых эффективных, получаешь то за что платишь, и люди в подавляющем большинстве очень адекватно оценивают свои ожидания по зп (т.е. прекрасно сами ориентируются на рынке. Я про middle и выше, у начинающих конечно этот навык редко развит).
А для планов роста, при достаточном кол-ве сотрудников, кажется более эффективным иметь прозрачную систему грейдов, связанную с тарифной сеткой, и метрик для их достижения. Это снимает вопросы почему мидл Вася получает на 20% больше чем тот же мидл Петя. Требует меньше усилий на администрирование (не надо помнить, кто кому когда что обещал, повышал или нет и т.д., критерии роста в з.п. для всех одинаковы).
Конечно можно предположить, что вот нам нужна конкретная «звезда», и мы готовы заплатить больше чем платим старожилам, и принято на рынке, но… Может стоит остыть и подумать, как вписать «звезду» в грейды и тарифную сетку (и следовательно свои процессы). Может это новая единица в штатном расписании, раз готовы столько платить, с отдельной должной инструкцией и соответствующими ожиданиями по результатам.
Звучит, может утопично, но не вижу принципиальных проблем в реализации такой системы. Кажется, что она может быть актуальна и удобна всем. И мерятся в этом случае не придётся.
Немного «армейская» система получается, но отлаженные процессы тем и отличаются от ручного управления, что они повторяемы, масштабируемы и требуют дисциплины.
Я представляю мотивы, по которым информация о ФОТ хочется скрыть. Это и попытка обыграть рынок (например, HR считает что знает его лучше сотрудников и соискателей, и пытается демпинговать), и манипуляция сотрудниками (разделяй и властвуй, каждому морковку по размеру).
С другой стороны, обыграть рынок задача неблагодарная. По моему опыту подбора кандидатов, фильтр по зп, один из самых эффективных, получаешь то за что платишь, и люди в подавляющем большинстве очень адекватно оценивают свои ожидания по зп (т.е. прекрасно сами ориентируются на рынке. Я про middle и выше, у начинающих конечно этот навык редко развит).
А для планов роста, при достаточном кол-ве сотрудников, кажется более эффективным иметь прозрачную систему грейдов, связанную с тарифной сеткой, и метрик для их достижения. Это снимает вопросы почему мидл Вася получает на 20% больше чем тот же мидл Петя. Требует меньше усилий на администрирование (не надо помнить, кто кому когда что обещал, повышал или нет и т.д., критерии роста в з.п. для всех одинаковы).
Конечно можно предположить, что вот нам нужна конкретная «звезда», и мы готовы заплатить больше чем платим старожилам, и принято на рынке, но… Может стоит остыть и подумать, как вписать «звезду» в грейды и тарифную сетку (и следовательно свои процессы). Может это новая единица в штатном расписании, раз готовы столько платить, с отдельной должной инструкцией и соответствующими ожиданиями по результатам.
Звучит, может утопично, но не вижу принципиальных проблем в реализации такой системы. Кажется, что она может быть актуальна и удобна всем. И мерятся в этом случае не придётся.
Немного «армейская» система получается, но отлаженные процессы тем и отличаются от ручного управления, что они повторяемы, масштабируемы и требуют дисциплины.
Sign up to leave a comment.
Кто там выше тимлида?