287.35
Rating
Southbridge
Обеспечиваем стабильную работу highload-проектов
1 February

Марина Алекс, CEO University of Business Agility: «Agile вне IT. Agile — больше, чем IT»

Southbridge corporate blogAgileSales managementPersonnel ManagementInterview

В 1951 году в Нью-Йорке начались клинические испытания изониазида — противотуберкулёзного препарата. В итоге выяснилось, что изониазид — это первый синтетический антидепрессант. Coca-Cola была придумана в Атланте, штат Джорджия, в 1886 году, как средство от расстройства желудка, а заодно нервной системы. Сейчас это один из самых популярных газированных напитков без каких-либо значимых медицинских свойств. В 1818 году Уильям Кабитт создал крутящееся колесо, предназначенное для наказания осуждённых — заключённые должны были ежедневно проходить 3 352,8 метра по движущейся лестнице. В итоге это стало прообразом беговой дорожки в каждом спортивном центре. Учёные из английской компании Pfizer попытались создать цитрат силденафила для лечения коронарных заболеваний сердца — ну, что такое «синенькие таблеточки», наверное, знает уже весь мир.


Иногда изобретение обретает новую жизнь. И создатели удивлённо смотрят, во что превратилось их детище.


Почему мы уверены, что DevOps или SRE могут жить только в среде IT — возможно эта философия спасёт тысячи жизней в медицине катастроф, в скорой помощи, авиации, космонавтике или разработке лекарств и вакцин?


Марина Алекс marina_alex дала вторую жизнь Аgile — и делом доказала, что Аgile применимо не только в IT, но и в продажах, и в трансформации крупных, иерархических компаний, не успевающих за рынком. Всего лишь нужно уметь взглянуть на идею чуть со стороны — и увидеть то, что ранее было незаметно другим.



Вы меня заинтриговали тем, что ITшники изменили вашу жизнь. Вы не ушли в Тибет, не отказались от всей электроники в удалённом ашраме в Индии, не удалились в годовую медитацию Шаматха и Випашьяна. Так что же сделали с вами ITшники?


Больше десяти лет я работала в продажах. В крупных финансовых организациях. Таких, как группа ВТБ, Росгосстрах. И всё было хорошо. Но в какой-то момент я прочитала книгу «Атлант расправил плечи» — и мне захотелось всё изменить. И одна ITшная компания-стартап — называлась Agile Museum — пригласила к себе помочь им с продажами. 




Я до этого вообще не знала про Agile, про IT. И для меня айтишники были странные люди-фрики. Потому что в ВТБ-Страховании — это было моё последнее место работы — мы переехали в новый офис, и нам запретили пить кофе за столом, нас стали штрафовать за пятна на пушистом зелёном ковре. У нас появились регламенты, как правильно задвигать стол, и на столе оставляли только компьютеры, клавиатуру, мышку и телефон. Вот такой бред искромётный начался.


Но когда я поднималась на пятый этаж к айтишникам, я попадала в островок спокойствия. Им можно всё. Они ходят не как я в белой блузке, чёрный юбке-карандаше и в туфлях. Они ходят в каких-то растянутых футболках, у них везде пролито кофе. Везде анархия.


Я приходила к руководителю департамента и говорила: «Мы деньги зарабатываем — нас дерут за пятно от кофе и лишают бонуса. А вот эти странные люди на пятом этаже — им можно всё».


И ответ от начальника управления поверг меня тогда в шок. Она сказала доверительно: «Это же айтишники. С ними по-другому нельзя». Я говорю: «А что?». И мне в ответ: «А вот так!»


И в тот период, когда нам стали всё запрещать, я как раз прочитала «Атлант расправил плечи», и тут ещё пришло предложение по работе. И я решила согласиться. Я ещё не знала, что такое айтишники, как они едят бутерброд — колбасой вверх или вниз. Моя задача была продавать айтишные команды в аренду банкам. Они занимались разработкой — они работали по скраму. И когда я впервые пришла из ВТБ-Страхования, из финансовой сферы на работу в первый раз — в белой рубашке, в синем пиджаке — открываю дверь, никого нет…


Я решила, что тут какие-то сектанты живут. Всё в стикерах. Все сидят за общими столами, куча компьютеров, всё на английском языке — какие-то флипчарты со странными английскими словами. Первым делом я позвонила владельцу компании и сказала: «Серёжа, здесь вообще беспредел. 9 часов утра — и никого нету». А он мне спокойно сказал: «Марина, мы agile-компания, мы плоская организация. Ты просто пока ничего не делай и наблюдай за нами. Проникайся. Ты должна к нашей культуре привыкнуть» И когда стали приходить айтишники — приветливо на «ты» сразу со мной здороваться.


Мне казалось, что я великий директор по продажам, а ребята со мной так легко неформально общались. И мне очень стали давить мои погоны и мои амбиции, что надо показать, кто в доме хозяин, и вообще всё выглядит неправильно.


Потом я стала за ними наблюдать. Они были самоорганизованной командой, проводили митинги, stand-up по скрам или демо для заказчиков-банков. И вначале мне казалось, что это секта — и нужно прям оттуда уходить. Не скрою, я стала реветь чуть ли каждый день, потому что я поняла, что я свою карьеру просто выкинула в мусорное ведро, попала к каким-то сектантам, которые что-то называют agile, scrum-мастера, бред сивой кобылы, «плоские» организации.
И вот я решила закончить весь этот маразм.


И я Сергею звоню:


— Знаешь, это не совсем моя история. Я всё же директор по продажам, мне казалось.
— Марина, мы плоская организация. И ты у нас садовник.
— Всё, Сергей, на этом хватит. До свидания.
— Давай я тебе объясню, что такое садовник, хорошо?
— Хорошо. Объясняй. И я пошла. И я больше не хочу и не могу в этом участвовать.


И Сергей объяснил:


— Смотри. Представь, что у тебя мини-сад. И там есть и кактус, и лилия, и сорняк. Твоя задача создать сильную команду из этих людей. Создать красивый мини-садик. Но кого-то ты поливаешь каждый день, кого-то, как кактус, ты не поливаешь, а сорняки ты убираешь. И твоя задача создать эту систему. Потому ты садовник.


Меня на самом деле до мурашек эта метафора пробрала, потому что это было необычно. И в этот момент ещё грянул кризис, доллар резко подскочил. И я понимала, что даже при желании уйти, мне уже уйти некуда. В банковской сфере хаос начался. Я поняла, что уже нормальной работы я не найду — я решила понять и принять.


Я стала проникаться атмосферой. Стала заботиться о команде. Вместо амбициозных продаж я начала закупать для них мусорные вёдра или там создать для них удобное пространство, перегородки покупать. Просто я стала почти секретарём.


И это была личная трансформация моя. Потому что когда ты амбициозный человек, у тебя отдирают погоны, говорят, что их нет теперь. Чтобы мы теперь все равны — мы «плоская организация». Плюс тебе уже под тридцатку — и ты считаешь, что всё уже знаешь. А ребята двадцатипятилетние учат тебя, как пользоваться Google Drive и DropBox, и чувствуешь себя полной идиоткой — потому что в банке у тебя был запрет на всё, и никакими технологиями ты не пользовалась… Максимум Excel, Word и Power Point. Последний тоже никто не знал. Excel тоже никто особо не знал — какая-нибудь функция ВПР() звучала, как «бросить в котёл лягушачьи лапки, корень мандрагоры, пепел сгоревшего попугая и дохлую крысу, помешать, но не взбалтывать». И ещё Outlook. И это было всё моё IT-пространство в компании ВТБ Страхование.


А здесь совершенно другой мир. Я стала наблюдать, как они самоорганизовываются. У них нет начальника. Они реально показывают крутые вещи банкам. Они разрабатывали такие вещи, до которых банки даже близко додуматься не могли.


Но в какой-то момент, к сожалению, бизнес Agile Museum остановился — и кризис подействовал, и банки уже начали отказываться от такой дорогой разработки scrum-команд. И я плавно перетекла во вторую команду этой структуры Unusual Concepts — они продавали agile-консалтинг и тренинги. И чтобы понять, что такое agile, scrum и другие страшные слова — я проходила тренинги у ребят, это были самые крутые тренеры в России, Илья Павличенко, Сергей Дмитриев. Я у них по шесть раз проходила тренинг по scrum. Потому что всё происходило на английском для разработчиков. Всякие слова фича, бэклог, артефакты — всё было на английском, и я только с шестого раза сообразила, что это вообще происходит.


Я поняла, что это крутая тема. И что её нужно внедрять в продажах.


Именно так, не только в IT, но и в продажах. Можно сказать, у меня было озарение. Я пришла домой, стала искать в Google «Agile в продажах» — и ничего не нашла. И первая мысль была — ну, все попробовали в мире, это не работает, Agile только для айтишников, закрыла компьютер и пошла спать.


В два часа ночи я подпрыгнула от странного сна. И подумала, что если ни у кого ничего не получилось, то были бы статьи-артефакты, почему это не работает. А информации в мире не было вообще. Я пошла опять в интернет — я тогда нашла одного человека в Испании, который делал Agile в продажах. Я ему написала: «Я тоже этим занимаюсь». Он говорит: «Давай, отлично. Приезжай». Я ответила ему: «Всё. Я завтра покупаю билеты, послезавтра вылетаю».


Я прилетела к нему. Узнала, что они тоже это делают. И это существует. Потом нашла ещё ребят, которые делают это в США в маркетинге. Привезла их в Россию. А в этот момент я начала двигать Agile в продажах.


До это ты вообще не слышала такое понятие, как «бирюзовая» компания?


Ну да, пять-шесть лет назад никто не слышал даже близко, что такое «бирюзовая» организация. И точно так же никто не слышал в продажах и маркетинге, что такое Agile. Было настолько сильное разделение между продажами и разработчиками… Хотя каждый раз, когда я устраивалась в новую компанию, я понимала, что должна подружиться с ними — потому что CRM системы у нас не было, и мы использовали Excel. И если он слетал, то мы, конечно, починить не могли — и нам нужен был айтишник. А если сотрудник IT через Help Desk может рассматривать неделю — у нас продажи стоят. Моя задача заключалась в том, чтобы с ним подружиться и со звонка решать эти вопросы. Потом я в любой компании в бухгалтерию, к юристам и айтишникам шла с огромной корзиной фруктов знакомиться, со всякими разными шоколадками, так как я понимала, что без них я вообще ничего не сделаю. Но при этом для меня эти люди были совершенно с другой планеты.


Порой я пыталась характером их немного поддавить, мол, я для компании деньги зарабатываю. Они меня приглашали на ретроспективы и пытались мне втолковать, что мы тут про доверию, про взаимное уважение. Какие-то такие вещи, про которые я никогда не слышала. Потому что нас в продажах никто не уважал — драли за то, что не выполняли план. А если выполняешь, ну и молодец, о чём тут говорить. Доверие — это было нонсенс в продажах.


И тогда я решила попробовать. Я организовала scrum в продажах. Нас было всего три человека. И мы тогда выросли в продажах — и я по факту доказала, что эта штука работает. И я решила заняться Agile продажами.


Но в Unusual Concepts меня не поняли. Сказали мне, что Agile — это только для IT. И применить его для другого просто невозможно и просто бессмыслица.


И тогда я решила уйти в свободное плавание. Так как была уверена в своём концепте, что этот принцип Agile легко можно масштабировать на другие сферы деятельности.


Я понимала, что в крупную структуру продаж я уже вернуться не могу — потому что ребята мне изменили мышление, и в жёсткой корпоративной структуре мне просто будет тесно. Я теперь другая.


Я задумалась, где Agile придумали. Открываю Scrum Guide — кто придумал Scrum, кто вообще Agile придумал. Я нашла людей, которые придумали Agile — написала им письма. «Что здрасьте, меня зовут Марина. Я верю, что Scrum можно использовать в продажах. Станьте, пожалуйста, моим ментором. Мне нужна поддержка — во всём мире никто в это не верит».


Из 17 подписчиков Agile манифеста мне ответил Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland), который мягко по-американски мне ответил: «Марина, ой как интересно, но я не уверен, что Scrum подходит для продаж, потому что я его разрабатывал для разработчиков». Ну, это американский ответ «До свидания».


А потом я увидела конференцию в Нью-Йорке Business Agility. Английский на тот момент я не знала совершенно. Но я увидела, что создатель Agile манифеста Майк Бидл (Mike Beedle) делает там тренинг — и конференция посвящена Agile вне IT.


И я купила тренинг. Я купила билеты — и полетела. Я не поняла за неделю ровным счётом ничего. Я неделю сидела и училась. Но на ломанным английском, практически на пальцах я объяснила Майку, что я делаю Agile в продажах, и что Scrum работает. А он был одним из тех, кто первым в мире попробовал Scrum в реальности. И он сказал: «Я хочу тебя поддержать, стать твоим ментором». Он стал консультировать меня и поддерживать. И после этого я уже начала расти.


Я выступила на конференции AgileDays. А я написала заявку, типа здрасьте, хочу рассказать про Agile в продажах. И айтишники просто для фана пустили меня на 20 минут. Я до этого никогда не выступала на конференциях. Я вышла на сцену — в зале 500 человек айтишников, заикаюсь, у меня падает микрофон, стою на сцене и молчу, потому что просто растерялась. И айтишники начинают мне просто хлопать. Все. И поддерживать. Они все настолько другие по своему менталитету, по своему отношению к людям, они открытые, добрые. Они совершенно другие, чем люди продаж.


И когда они стали мне все аплодировать, я собралась с силами, продолжила доклад. И это здорово. И первый контракт я получила там. И после этого я начала внедрять Agile в продажи в России.


Я выучила за три года английский язык. Создала в итоге свою систему, адаптировала Scrum под продажи — и теперь езжу по всему миру и внедряю Agile именно в продажи, создала систему SWAY (sales with Agile). Но пошла другая история. Если раньше меня убивали в соцсетях, за то, что я использую Agile для продаж — и айтишники очень ругались на это.


— Ты что, это айтишники придумали. Это наш Agile.
— Ну, вот вы придумали, а мы используем. Давайте делитесь.


Я везде выступаю и рассказываю, что Agile не может быть только в разработке. Потому что вы двигаетесь со скорость самого медленного звена. И если у вас Agile только в разработке, а в бухгалтерии совдеп сидит и согласовывает по месяцу, вы не Agile-компания, вы никогда такой организацией не станете.


Вот почему Слёрм меня нашёл. Потому что я стала переводчиком с языка IT на язык продаж, на язык бизнес-консультантов. Разработчики обычно интроверты, у них мышление совсем другое, у них все детализировано, они знают, в каком году Agile манифест был создан. А бизнес сидит и думает, сколько это бабла принесёт. Разные системы координат.


Я помогаю айтишниками перевести на язык бизнеса и объяснить, сколько это денег принесёт. Потому что в два раза рост продаж происходит, если компания полностью переходит на Agile, у меня даже есть примеры, когда рост в три раза наблюдается.


И второй момент. Айтишники по всему миру до сих пор скептически относятся к тому, что Agile можно адаптировать для другой сферы. Некоторые — и в мире, и в России — очень резко реагируют, мол, это мы придумали, и незачем сюда лезть: «Agile — только IT».


Последнее два года нарастает движение Business Agility — смысл которого, мы все должны быть Agile, вся компания должна меняться, и культура, и структура, и процессы должны соответствовать или транслировать ценности Agile манифеста. И только тогда мы сможем быть гибкой компанией.


Айтишники, с кем я общаюсь по всему миру, в основном на «бирюзовом» уровне, в крайнем случае «оранжевом». Продажи — это практически всегда «красные». Управленцы — это вообще «сине-красная» история.


И когда айтишники на своём красивом «бирюзовом языке» рассказывают, как мы много ценностей клиенту принесём. И такие «красные» суровые продажники мрачно смотрят и щёлкают по калькуляторам, блин, «фрики, сколько это бабла принесёт». У них разный язык совершенно. Им нужен переводчик, которой позволит внутри создать скрам-мастера или коуча, который посадит всех в комнату и поможет найти им общий язык.


Что я делаю иногда. Если я вижу, что совсем борзые продавцы, я говорю «Окей, ребята, у нас будет ретроспектива часовая. На ней есть закон — нельзя говорить, и мы только пишем». Это даёт высказаться айтишникам. Потому что продажники — это напористые экстраверты, которые даже слова вставить не дают.


И вместо воды остаются чёткие строки, самое важное. И все друг друга понимают. И после этого часто дружба, пицца, жвачка — и друг к другу на демо начинают ходить.


И надо понимать, что «Agile в IT» обгоняет «Agile вне IT» лет на пятнадцать. Ну, разве что последние четыре года Agile вне IT начинает ускоренными темпами нагонять. У айтишников уже встал вопрос масштабирования внутри разработки. А мы пока что только учимся читать манифест. То есть колоссальная разница в знаниях.


Ты посмотрела, как там на Западе, ты знаешь, как у нас. В чём разница? Что ты увидела?


Окей, смотри, я всегда говорю о бизнесе. Средней возраст бизнеса в Америке более 100 лет. Средний возраст бизнеса в России — 25-30 лет. Наш бизнес молодой, довольно суровый, потому что родился в 90-е. Уровень осознанности руководства — он очень разный. Мне намного легче внедрять Agile в Америке, чем в России. Ну, продажи ещё более-менее можно перестроить. А мышление управленцев перестроить — это колоссальный труд. Потому что они любят контроль, они любят передачу ответственности между собой. Все процессы заточены на жёсткий контроль. А мы говорим про свободу, просто то, что команда сама решает, как будет достигать поставленные цели — это идёт вразрез психологии людей.


Во-первых, в России я часто встречаюсь с такой историей, гендерный признак. Что если ты со светлыми волосами на каблуках, да ещё и симпатичная, то ты не можешь много знать. Но сейчас у меня уже есть имя в мире. Прежде чем меня приглашать, меня уже изучили. Но тем не менее я часто сижу на совещании уровня вице-президентов — и они так скептически на меня смотрят, уровень возраста 60+. Типа, и что там вы нам расскажете. Мне помогает сила характера, опыт, и я никого не заставляю меняться — не хотите, скоро бизнес умрёт, это ваше право и ваш выбор.


При этом в Америке легче. Потому что там неважно, сколько вам лет, девушка вы или мужчина. Там важны рекомендации. И послужной список. Меня рекомендует сам Джефф Сазерленд. То есть у меня безупречные рекомендации. И это важно.


В России, даже если тебя приглашает генеральный директор, надо ещё себя продать. Нужно пройти через скептицизм большой.


Чаще всего наши консультанты из IT приходят и говорят: «Ура. С понедельника у нас Agile. У нас не будет больше должностей. И ты не вице-президент, а продукт-оунер». И не знают, как человеку больно — он 20 лет шёл к этому месту по головам, не спал, не ел, не видел свою семью, чтобы сидеть в отдельном кабинете в кожаном кресле за огромным столом и быть вице-президентом. И тут ему говорят, что теперь у нас плоская организация, и есть риск, что вообще сократят половину. Это страх, это боль. Вице-президент в данной ситуации защищает свою честь и свою семью, потому что может лишиться работы. И если это не чувствовать и не помогать ему трансформироваться в лидера нового поколения, то есть два варианта.


Или начинается бойня между топами и консультантами.


Или топы быстро и сообща схрумкают консультантов и скажут: «Agile не работает. До свидания».


На нашем отечественном рынке, какие ты видишь преграды для внедрение Agile-философии?


Наверное сейчас, когда я путешествую по всему миру, я вижу в нашей культуре — я ещё историю люблю, сейчас я начала ещё больше её изучать — так вот у нас в России есть одна особенность. У нас есть Царь. И он всё решает. И когда царя больше нет, сначала хаос. Ужас, у нас нет начальников. Ой, Иван Васильевич больше не начальник. Но ты, скрам-мастер, скажи, что нам делать. И ты начинаешь помогать людям осознавать, что царя больше нет.


Если позволишь я прямо процитирую. :) Очень уж созвучны твои слова одному известному гимну:
«Никто не даст нам избавленья:
Ни бог, ни царь и не герой.
Добьёмся мы освобожденья
Своею собственной рукой.»


Точно. Да, на это нужно время, чтобы принять, что царя больше нет, а жить надо. И тогда они начинают распределять внутри обязанности, начинают от этого кайф получать. У меня сейчас 5000 брокеров «БКС». Они сейчас там просто революцию делают с Agile. Это же огромная структура с прописанными процессами — и сейчас они изменения проводят.


Итак первое. У нас есть царь, есть начальник — и он решает.


Второе. У нас очень критическое мышление. Пример из жизни. Например, в США тебя спрашивают: «Пойдёшь в кафе?» Ты отвечаешь: «Я не уверена, что хочу. Идея хорошая, но я не уверена». В России спрашивают: «Ты хочешь в кафе». Ответ резкий: «Нет». У нас ответ всегда «Нет».


Одна очень крупная международная компания, которая занимается производством молочки и прочих йогуртов, пригласила меня прочитать курс по Agile. И сидят в комнате управленцы высшего звена. Слева сидят экспаты, которые приехали с разных стран. Справа сидят наши русские ТОПы. Я говорю: «Задавайте вопросы». Слева меня спрашивают: «Марина, мы видим такие вот риски. Что нам с этим делать?» Справа сидят русские ТОПы, и они мне сразу объясняют без каких-либо вопросов, почему всё это не взлетит. Я говорю: «Стоп. Давайте я вам покажу зеркало. Справа сидят иностранцы и спрашивают, что надо сделать, чтобы взлетело. А слева сидят русские ТОПы и коллективно рассказывают и убеждают эксперта, которому заплатили денег, почему не взлетит». Абсурд?


У нас в России нужно очень много проходить через это «нет». Такая вот культурная особенность. И нужно приложить титанические усилия, чтобы пройти через это «нет» к «да».


Плюс третье. Всё-таки бизнес молодой. Бизнес строился в 90-х. Ни у кого не было хорошей школы менеджмента. И они руководили людьми, как чувствовали — силой, властью. А теперь когда в компании 2000 человек, мне владелец говорит: «Марина, мы делаем всё, как раньше, но, блин, прибыль падает каждый год». Он на ручном управлении проработал 20 лет. А теперь люди не хотят так. Сильных система выдавливает. И остаются только «ни рыба, ни мясо». Возникает отрицательный отбор. И их хоть бей, хоть не бей, но придумать они ничего не могут. Зато они с радостью позволяют себя бить палкой. Это наш уровень менеджмента 90-х годов.


Ты работала с государственными корпорациями?


Я принципиально отказывалась. К сожалению, я не верю, что я могу быть им ценна. Одна крупная госкорпорация обратилась ко мне, чтобы я провела им тренинг и дала им сертификаты. И руководитель этой компании подошёл и сказал: «Меня не будет на тренинге, но мне нужен сертификат». Я спросила: «Зачем?» Он мне отвечает: «Я хочу сфотографироваться и отправить Герману Грефу и показать, что мы тоже Agile». Но мне такие истории не нужны. Я душу вкладываю.


Кроме того, система долгие годы подбирала определённых людей с определёнными качествами. Я не верю, что они воспримут Agile, я не верю, что он им нужен. Тут нужно или всех убирать и набирать новых. Или на уровне Президента решать: «Царь приказал быть всем Agile — и они все будут».


В Норвегии система переходит на Agile уже лет семь. У них Agile в правительстве. Можно почитать — у них есть кейсы. Они поменьше, чем мы, но тем не менее. Недавно Греф задал такой тон, он сделал популярным Agile. После его выступления, что «вы или все Agile, или все умрёте» — все резко заинтересовались этой философией.


Нас любят критиковать. Когда я проходила через все круги ада критики в России, я говорила: «Вот, ребята, есть футбол. Есть футболисты, которые играют. Есть мужики толстые, которые пьют пиво на диване и едят бутерброды и тремя буквами покрывают всех игроков. Но на поле играют другие люди. Им тяжелее. Но вам легче отсюда видеть и учить всех играть в футбол».


Но есть проблема. Те бизнесы, которые создавались в 90-е, они начинают стагнировать и вымирать. Что-то в бизнесе происходит, собственник по привычки бьёт-бьёт кнутом, ещё сильнее, а лошадь-то не едет.


А как в Америке, той же «одноэтажной», разве там не так?


Там другая история. Например, у меня есть компания — бизнесу 26 лет. Они занимаются продажей драгоценностей через телемагазин. И продают нон-стоп, 24 часа в сутки эти украшения. И всё было прекрасно — бизнес рос. Не было интернета, все покупали через телевизор. И сейчас они меня пригласили. Возраст их покупателей 65+ — они начали вымирать. А новые покупатели телевизор не смотрят — и бизнес стагнирует с такой силой, что владельцы просто в шоке. Они вложили миллионы долларов в офис, где у каждого сотрудника свой маленький домик. Сейчас мы это всё сносим, потому что мы делаем кросс-функциональные команды, которые сидят все вместе за одним столом. Потому что бизнесу просто не выжить — нужны какие-то новые идеи, чтобы молодёжь покупала. И все ждут, когда начальство придумает новые идеи — и тогда они всё сделают.


Как ты сейчас видишь лидера нового поколения? Какие у него должны быть качества? Как он должен выглядеть? 




Лидер нового поколения должен:


  1. 50% проводить в полях, а оставшееся время со своими сотрудниками. Он должен быть из операционки. Он должен анализировать рынок — клиентов, конкурентов, он должен думать, как капитан корабля. Он должен думать, где лежит золото, и как туда проложить маршрут. А у него есть самоорганизованная команда, которую не нужно каждую минуту контролировать, которая догребёт именно туда, куда нужно.
  2. Взаимодействие с клиентами. Часто управленцы контролируют — и забывают, как выглядит их клиент. Например, кейс сразу. Крымский отель Porto Mare. Делаем огромную Agile трансформацию — никто в мире этого ещё не делал. Генеральный директор всё время проводит в полях, общается с гостями, интересуется, что можно сделать, чтобы они были более счастливы. Он путешествует по всему миру, чтобы узнать, какие новые разработки и технологии существуют, чтобы привести их в отель. Этим должен заниматься лидер. Он может создать эту свободу для себя, если создаст самоорганизованную команду. А чаще всего топы сидят, как страусы головой в песке в операционке — и даже не представляют, что в мире происходит.
  3. Вдохновлять людей, вести за собой. Не бить их палкой. А к каждому находить свой подход. Новые навыки. Коучинговый подход. Фасилитация мероприятий, менторинг, наставничество.
  4. Создать коллаборацию между подразделениями, чтобы они стали одной семьёй. Мы годами строили управленческие колодцы, когда был вице-президент по продажам, зам по маркетингу, зам по логистике. Эти отвечали строго за свою функциональность, периодически грызлись, перебрасывали иногда дохлую свинью через забор, избегая ответственности. Но они не были единой командой.
  5. У менеджера должно в голове всё перевернуться так, что раньше его главный босс был владелец компании. А сейчас его босс — это клиент. Раньше у нас централизованная власть была сверху — она передавалась по иерархии вниз, а внизу где-то там был клиент. Его даже никто в лицо не знал. И задача была что-то там ему впарить и продать. И это получалось, потому что у клиента не было информации. Сейчас клиент информирован больше, чем все продавцы вместе взятые. Потому что он проанализировал перед тем, как купить машину или пылесос, все сайты, форумы, агрегаторы цен, тематически журналы, отзывы. И он становится внизу нашим боссом. И кто рядом с ним — продавцы. И именно они должны понять, что нужно клиенту. И чётко должны понять, что босс теперь он. Совершенно другой подход.

И опять же. Когда ты командуешь, ты чувствуешь себя выше, сильнее, круче, энергичнее. А при данном «бирюзовом» подходе тебе неким командовать — ты направляешь людей. Ты делаешь так, чтобы они вдохновлялись этой идеей, чтобы они хотели достичь цель, которую ты придумал.


Скажи, раньше, когда ты была продажником, достаточно высокопоставленным, ты получала, назовём это так, нематериальные поощрения и подкрепления. Твоя должность, твой статус, то, что тебе подчиняются, тебя слушают. Что ты получаешь сейчас после внутреннего изменения?


Кто идёт в продажи? Это такие охотники внутри. Которые хотят чего-то достигать вечно. И это достижение власти, признание себя великой и прекрасной. Эгоистичная, амбициозная составляющая.


Сейчас меня реально прёт. Сейчас мой рабочий день — реально 17 часов. Я так живу последние 2 года. Резко стала популярна моя система — и мне приходится по всему миру летать. Ещё Америку веду, Россию. И мне энергию даёт рост цифр. Мы начали трансформацию Agile — и я вижу, компания выполняла год назад 43% плана, а сейчас выполняет 100%. Меня это прёт. Я измеряю Agile-трансформацию деньгами. Потому что я всё же из бизнеса.


Меня прямо прёт счастье людей. Люди становятся счастливее, клиент становится счастливее. Раньше сотрудников «били кнутом» и руководили, а сейчас им дают свободу. Особенно продажникам — им дают возможность креативить. Раньше у них было всё строго — чёткий план по звонкам, чёткий план по встречам. А сейчас им говорят: «Вот твоя цель — сто миллионов. Делай, что хочешь. Хоть голубей направляй клиентам вместо холодных звонков — это твой выбор». И конечно же я вижу эволюцию людей, я вижу, как они меняются, я же их веду. Процесс, как у царевны-лягушки в сказках — она сбрасывает кожу и становится прекрасной принцессой.


Как ты определяешь счастье?


Хороший вопрос. Во-первых, я чувствую, как они улыбаются. Как им нравится, что они делают. По себе… Ты просто… Счастлив. Ты благодаришь каждый день, что у тебя всё есть. У тебя огромное количество энергии. Тебе всё нравится. Ты любишь людей. Ты даришь эту любовь ещё больше.


В команде мы, конечно же, периодически измеряем счастье. От 1 до 10. Вначале мы опрос делаем, потом в середине, потом в конце. Каждый пишет на стикере «Насколько ты счастлив в нашей команде» и «Насколько ты счастлив в нашей компании». Мы это делаем анонимно. Потом мы собираем стикеры. Или используем электронный ресурс «Программа измерения настроения команды». Считаем общее. И смотрим «Опачки, у нас семёрка. Ребята, а что вам необходимо, чтобы вы были счастливы на 10». И мы накидываем экшен-план. У нас есть такой элемент ретроспективы, когда мы измеряем счастье.


У меня был момент, когда меня пригласили в Росатом. И я задала вопрос: «Насколько вы счастливы». И один руководитель мне говорит: «Мариночка, вы что шутите? Я сюда пришёл работу работать, а не о счастье думать».


А новое поколение не разделяет работу и жизнь. Они живут.


Мы так же измеряем счастье клиентов — насколько вы стали счастливы, используя наш продукт. В России все падают в обморок от того слова. А в США все измеряют счастье. Там это прямо культ. Если твои сотрудники несчастны, то априори не сделаешь своего клиента счастливым, потому что у тебя нет энергии. А значит, ты не получишь денег.


В одном из интервью СМИ ты упомянула, что трансформация приводит к сокращению штатов примерно на одну треть?


Люди не все готовы жить по другой культуре. Потому в среднем уходит 30% людей, неспособных принять ценности «бирюзовых» организаций. В течение года.


Им не нравится быть счастливыми? :)


А вы не будете сразу счастливыми. Если вы привыкли сидеть и просто перекладывать бумажки и отчитывались начальнику раз в неделю, то теперь у вас ежедневный daily, вам приходится команде рассказывать, какого результата вы достигли. Вам из процессников приходится превращаться в результатников.


Процесс трансформации болезненный — это раз. Во-вторых, не все хотят генерить идеи и брать на себя много ответственности. Я скажу сразу, Agile сразу счастья и радости не принесёт. Потому что это крайне глубинная трансформация.


Люди разные. Мне, например, даже трудно представить, что такое профессиональное выгорание. Хотя оно является реальной проблемой во многих вертикальных корпорациях. Я счастлива каждый день. И энергия меня переполняет каждый день. Я вот сейчас в Африку лечу — и работа идёт нон-стоп. И когда я чувствую усталость, когда совсем нет энергии, то один день отлежишься, в одну точку посмотришь, уйдёшь в лес с палаткой. И на следующий день ты снова на волне.


Мы ответственны за своё счастье. Оно зависит только от нас, от наших действий. Если что-то не нравится, если некомфортно, смени профессию.



Марина Алекс ведет тренинг Слёрм Agile 27-29 февраля в Москве. Он предназначен тем, кому нужно «пользоваться Agile»: собственникам и руководителям, размышляющим над Agile-трансформацией или над тем, почему она не удалась, и тем, кто будет работать в Agile-командах. Будем говорить про ценности, цели, трудности, ошибки и ограничения Agile, правильные ожидания, смысл и ценность инструментов, обязательные роли.


Подробности и регистрация здесь: https://clc.to/Saf4iQ

Tags:AgileScrumтрансформацияинтервьюразвитиеAgile вне ITAgile в продажах
Hubs: Southbridge corporate blog Agile Sales management Personnel Management Interview
+3
3.8k 23
Comments 22
DevOps-инженер
from 100,000 to 180,000 ₽SouthbridgeRemote job
Information
Founded

22 March 2008

Location

Россия

Employees

31–50 employees

Registered

15 November 2012