Pull to refresh

Comments 21

Oh rly? Я так и вижу менеджера газпрома который наконец понял почему у него рабочие в анадыре потоянно ломают бульдозер. Оказывается они недостаточно вовлечены и не приверженны конечной цели! После этой статьи все наладится.
[troll mode on] Я так и вижу менеджера Газпрома на Хабре! А ещё лучше прораба со стройки :)
Вы явно относитесь к тому типу людей, от которого остерегают в 7 пункте. Или просто считаете, что статья очевидна или бессмысленна. А зря. Как говорил один Великий «Я не боюсь человека, который знает 1000 приемов, я боюсь человека, который знает один прием, но повторяет его 1000 раз в день.»
Я так и вижу милый троллинг в коментах :)

Кстати, еще — довольно часто вижу, насколько культура троллинга бывает заразительной. Вот например, если в твиттер-ленте конференции первые посты негативные, то и дальше участники будут скорее склонны критиковать. Если одобрительные — то будет больше позитивных публикаций. Поэтому когда прихожу на мероприятие первым делом стараюсь увидеть что-то положительное и сообщить об этом «миру».

А вот в Европе и Штатах троллинг на мероприятиях — вообще редкость. Изредка вижу выражение альтернативной точки зрения, но вряд ли резкие. Вообще кросс-культурные коммуникации — это очень интересная тема.
Кстати, все семь пунктов при желании легко формализуются и превращаются в часть бизнес-процессов.

Это я не к тому, чтобы всё формализовать, а к тому, что можно существующие бизнес-процессы дополнить социальщиной немного.
Согласна. Можно придумать части процесса (встречи, артефакты), которые помогут поддерживать эти параметры.

Например, часто вижу, как недостаток видения и вовлеченности заказчика в процесс разработки охлаждает мотивацию в команде. И наоборот — чем более зажженно заказчик хочет свой продукт, говорит о нем, тем больше команда вовлекается в процесс и начинает генерировать идеи и решения.

Или, члены команды часто опаздывают на встречи потому, что «все так делают». В этом случае полезно сделать правила видимыми, даже формальными — пусть висит два-три пункта на стене и всем своим видом как бы намекает :)
А мы последовали совету Хенрика и стали мелко штрафовать опоздавших, а на «вырученные средства» приобретать приятные, и, как правило, сладкие, мелочи.

Когда же обстоятельства привели к моему собственному опозданию, я решил оптимизировать процесс и пришёл сразу с целевым продуктом +) Ребятам понравилось и теперь «все так делают» (без договорённости).

Один и тот же социальный механизм (подражание) может приводить к кардинально противоположным эффектам. Главное — удачно подобрать точку приложения ))
Теперь подождите, пока особо пунктуальных членов команды все остальные начнут тихо ненавидеть за отсутствие опозданий.
Вы, видимо, не поняли, что речь идёт о скрам-команде. Это не рыночный сброд. Это союз умных людей, мотивированных профессионалов, которым нужно лишь «создать условия, обеспечить поддержку и полностью довериться» (5-ый принцип).

Трёхмесячный опыт показывает, что опозданий практически не стало (изначальная цель) и граница между «наказанием» и жестом доброй воли исчезла в принципе. Многие приносят гостинцы просто потому, что им хочется всех угостить. В этом вопросе мы вышли на уровень Ri, мы не вспоминаем о процессе, это часть нашей общей культуры.

Нет натянутых улыбок, нет жеманства. Сегодня к нам вернулся коллега из Штатов и сразу попал на оценивание сложного модуля. Мы вышли измотанные из переговорной через 3 часа, но он искренне признался, что давно так здорово не проводил время, потому что был среди своих и занимался любимым делом. У американцев он просто засыпал, участвуя в аналогичных мероприятиях.

Если не верите, попробуйте сами. Эмпирический процесс расставит всё на свои места.
> Вы, видимо, не поняли, что речь идёт о скрам-команде.

О ч-чорт, действительно, как я мог…
Знаете, проблема таких вещей в том, что они строго категоричны и, как правило, смоделированы для несколько отдаленных от реальности условий. Большая их опасность заключается в том, что если подобного рода вещи читает руководитель, который воспринимает свой коллектив тоже как набор несколько отдаленных от реальности условий (что нередко), то он чувствует схожесть мышления и находит в статье подтверждение своих мыслей. Что в отдельных запущенных случаях может привести к тому, что в обязательном порядке вводится соблюдение какого-либо одного пункта (например, «В команде не принято обвинять других или жаловаться на обстоятельства.»).

Я не говорю, что статья ни о чем, в ней говорятся правильные вещи, но:
  • как правило, эти вещи являются следствием (само)организации команды.
  • в силу кажущейся простоты очень соблазнительны для применения антиуправленцем.


Кроме того, от такого рода статей (ну, это уже наверное личное что-то) веет чем-то таким очень корпоративным, мышцами лица, зафиксированными в положении улыбки.
image

Если члены команды опаздывают на встречу, значит им это неинтересно. Вот и все. Не нужно пытаться решить следствие, сделайте так, чтобы людям было интересно работать ) Это достаточно очевидно, как по мне. Трудно представить себе, что можно опоздать на совещание, в котором ты по-честному (без следования идеалам компании, выполнения корпоративной миссии и т.д., а просто так) заинтересован.
Мой добрый старый знакомый как-то попал на целый год «на стажировку» в одну телекоммуникационную американско-канадскую компанию, причем, в её офис в Вашингтоне. Много чего рассказывал. Что его больше всего расстраивало и бесило — это регулярные пятничные team-building-и. С его слов, это было самое скушная, противная и неприятная обязаловка из всего распорядка в компании. Когда ты должен не только присутствовать, но еще и показывать, как тебе весело, и как ты рад… Уклониться от этого тимбилдинга было гораздо сложнее, чем от отчётного квартального собрания. Все их ненавидели, но все ходили.
Согласна с мнением о руководителе. Не могу согласиться, что это «следствие самоорганизации». Мы это используем этот инструмент как «причину» самоорганизации — формат, в котором команда может поднять и обсудить социальные вопросы.

Я использую шкалы для командного воркшопа, в котором все участники ставят свои отметки. Для того, что бы не было заякоривания используются специальные карточки от 2 до 5, которые выбрасываются значением вниз, а затем вскрываются одновременно всеми членами команды. После этого каждый участник объясняет — почему он поставил именно эту отметку, какие мысли, поводы были у него в голове.

Объясняю значение шкал разумеется менее формальным языком и с примерами. Тут еще важно понимать — что такие воркшопы мы проводим с командами гибкой разработки (scrum, kanban). Поэтому команды обсуждают бодро. Даже если команде отдана «власть» самоорганизации — не всегда просто катализировать процесс ее принятия. Такой воркшоп дает идеи о новых договоренностях, командных «ритуалах», запросах руководству, заказчикам и т.п.
Среди этих пунктов не увидел ничего про ответственность. Почему?
Ответственность относится к пункту про обвинителей и жалобщиков.

По сути — это способы ухода от ответственности, но они описаны чуть уже чем Кристофера Авери. Мне нравится использовать его модель. Если совсем коротко то: отказ, обвинение, оправдание, стыд, обязательство и, наконец, — ответственность.

Когда команды говорят об этом пункте, можно сделать «вбрасывание» его процесса принятия ответственности. Он хорошо описан в книге Teamwork is an individual skill.
0. Людям нравится жить в больших квартирах в центре и иметь дом за городом, а также личную яхту, самолет и остров.
Платите им больше денег, если не хотите, чтобы они занялись своим бизнесом.
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.

Information

Founded
Location
Украина
Website
www.scrumguides.com
Employees
2–10 employees
Registered