Лекция главы компании Mangrove Дэвида Варокьюэра для слушателей специализации «Менеджмент в сфере интернет технологий».
На определенном этапе развития большинство интернет-проектов требует материальных вложений со стороны. Привлечение подобных инвестиций дело совсем непростое: для этого организаторам проекта необходимо заставить инвесторов поверить в успех этого проекта. Компания Mangrove Capital Partners (Mangrove), среди удачных проектов которой числится такой успешный сервис как Skype, является одной из инвестиционных компаний, вкладывающих свои средства в интернет-проекты на самых ранних этапах их развития. Менеджер Mangrove Дэвид Варокьюэр (David Waroquier) рассказывал об искусстве интернет-инвестирования и о точке зрения инвесторов на развитие стартап-проектов.
Зоной особого интереса г-на Варокьюэра является Россия. Поэтому немало внимания в своей презентации он уделил обсуждению особенностей инвестирования в российские интернет-проекты.
«Почему нас интересуют российские проекты? Когда мы в первый раз вложили средства в один из российских проектов, мы поняли, что в вашей стране на рынке очень мало компаний, профессионально занимающихся инвестированием в высокотехнологичные проекты на начальных стадиях развития. Поэтому мы решили, что для нас инвестиции в этой стране будут выгодными. При этом на наше решение также повлияла территориальная и культурная близость России к Европе. Когда мы проводим анализ российских интернет-компаний, мы понимаем – существует огромная русскоязычная аудитория, огромный рынок для российских интернет-проектов. И мы полагаем, что в ближайшие 10 лет в России будет запущен ряд масштабных успешных проектов. Конечно, в России есть своя специфика. Поэтому мы работаем с нашим российским партнером – венчурным фондом ABRT, образ мышления руководства которого близок к нашему образу мышления, и в котором хорошо понимают особенности российского рынка.
Каждый месяц мы просматриваем большое число проектов и организуем встречу со стартаперами. Лично я езжу в Россию по этой причине ежемесячно. Поэтому, если у вас есть хорошее предложение для нас, присылайте мне бизнес-план, и мы его проанализируем».
«Теперь я хотел бы обсудить с аудиторией несколько тем, связанных с развитием и инвестированием проектов» – перешел г-н Варокьюэр к обсуждению общих вопросов менеджмента интернет-проектов. – «Как создается стартап? Для каждого организатора стартапа существует множество мотивов и одновременно множество препятствий для создания и развития своего проекта. В любом случае, в этой ситуации в ваших руках ваша судьба. Вы либо победите, либо — нет. Главное то, что вы создаете нечто, чего еще не существует, меняете окружающий мир. К примеру, один из наших последних проектов – американская компания Zink, которая производит специальную бумагу, позволяющую печатать без нанесения краски. Этот проект стартовал в июне, но с каждым днем для рынка производится все больше электронных устройств, поддерживающих технологию Zink — мобильных принтеров, фотоаппаратов, сотовых телефонов. Вы, владея стартап-проектом, также можете создать свою компанию и имеете возможность заработать на этом много денег. Но на пути вас ждет множество препятствий, которые могут вам помешать. Надо понимать, что организация старатапов – очень эмоциональный вид деятельности: в один день вы на коне, в другой – в глубокой депрессии. Начинающего стартапера окружает множество «нет», которые будут сопутствовать вам везде, на каждом шагу.
В отличие от большой компании, стартапы обычно не имеют четкой налаженной структуры. Мое мнение — очень важно создать четкие правила для компании с первого дня ее существования. Одно из самых серьезных препятствий – это набор команды. Когда вы наберете свою первую команду проекта, опыт подсказывает, что от 25 до 50 процентов всех набранных вами сотрудников окажутся непригодными для работы. И для того, чтобы оптимизировать производительность, вам придется уволить часть нанятых вами специалистов – это также является обязанностью организатора проекта. Иначе даже один такой работник будет негативно действовать на весь коллектив. Собираясь организовать свой стартап, вы должны отдавать себе отчет в том, что на него будет уходить много вашего личного времени, ваши вечера, ваши выходные».
Далее г-н Варокьюэр перешел к описанию видения стартап-проектов со стороны оценивающих их инвесторов.
«Мы рассматриваем множество планов в схожих предметных областях и практически не видим разницы между ними. Но в ваших руках сделать что-то, что отличит ваш проект от других, схожих проектов.
Хотел бы рассказать вам, как мы, инвесторы, видим проекты со своей стороны. Во-первых, хочу вам сказать, если вы услышали от инвестора «нет» один раз – это ничего не значит. Начать сомневаться можете на пятом «нет». Хотя всегда важно понимать было ли это «нет» настоящим, и что оно означало на самом деле. Многие инвесторы не будут вам объяснять причины отказа. Согласно нашей политике, мы стараемся всегда объяснить, почему отказываем проектам в инвестировании.
Бизнес-план мы рассматриваем как луковицу, с которой нужно снять шелуху. Когда вы сами удаляете эту шелуху, которая называется «риски», вы повышаете шансы, что ваш проект понравится инвесторам. Безусловно, мы понимаем, что обойтись без рисков невозможно. В ваших силах лишь уменьшить их. Что входит в «шелуху» рисков? На ранних стадиях инвестирования 60 процентов проектов отклоняется нами из-за состава проектной команды. Мы смотрим на тех, кто будет заниматься проектом, оцениваем их. Иногда мы можем поставить условием исключить кого-нибудь из команды. Например, исключить жену или мужа из семейного бизнеса, если он или она не имеет соответствующего позиции профессионального уровня. После мы оцениваем рыночную конъюнктуру и стратегию продвижения компании на рынке. Определяем, способен ли рынок принять этот продукт. Очень важно правильно выбрать время для выхода на рынок. Тут можно как опоздать, так и поспешить. К примеру, для проекта Skype время было подобрано почти идеально, поскольку как раз в это время наблюдался значительный рост пользователей IP-телефонии из-за широкого проникновения компьютеров, интернета и широкополосного доступа. При этом основатели Skype были основными двигателями: у них было четкое видение, которое они реализовывали изо дня в день, анализировали ситуацию и вносили необходимые изменения в продукт».
«Что более важно для стартапа: команда, продукт или рынок? Что несет большую опасность: слабая команда, слабый продукт или слабый рынок?» — обратился г-н Варокьюэр к слушателям. Выслушав все варианты аудитории он заметил: «Я бы ответил – рынок. Если у вас самая лучшая команда и замечательный продукт, но рынок не развит, то вы будете долго мучиться, пытаясь развиться, но, в конце концов, ваша компания обречена».
Отдельно г-н Варокьюэр коснулся темы взаимодействия стартапов с большими компаниями.
«Большие компании не хотят, чтобы кто-то новый начинал занимать значительные доли рынка, и скупают успешные компании. Для статапов иногда очень заманчивым выглядит возможность работать, заключать партнерские соглашения с крупной компанией. Мы же говорим: «никогда не заставляйте успех вашей компании зависеть от больших компаний, вы должны привлечь своих первых пользователей и клиентов сами… Не теряйте всю свою энергию на ведение дел с крупными игроками и не забывайте о первоначальных приоритетах вашей компании». Конечно, я не имею ничего против больших компаний, но в отношениях с ними вы должны соблюдать осторожность».
Далее г-н Варокьюэр проиллюстрировал свою идею на примере компании Skype, организаторы которой пришли к ним лишь с листком бумаги и смогли за несколько лет развиться до крупнейшего игрока на своем рынке. Советы по обсуждению проектов с инвесторами, несомненно, были полезны аудитории.
«Какой объем инвестиций нужно просить у инвестора? Вообще это вопрос золотой середины: вы можете попросить как слишком мало, так и слишком много. Поэтому до того, как идти к инвестору, вы должны ясно понимать, какое количество средств вам необходимо на реализацию вашего проекта. Если вы попросите мало, придется просить еще раз. Это не только отнимет ваши время и силы, которые вы могли потратить на развитие своего бизнеса, но может оказаться безуспешным – окно для выдачи денег будет уже закрыто. Мой совет: когда вы просите у нас инвестиции, просите немного больше, чем нужно по вашим оценкам. Однако помните, если вы просите намного больше, чем надо, вы можете остаться без акций своей собственной компании. В общем случае, чем больше вы потребуете инвестиций, тем меньшей будет ваша доля в прибыли от реализованного проекта в случае его успеха.
Часто спрашивают, каким должен быть бизнес-план, чтобы он нам понравился. Должен ли это быть огромный документ в 100 страниц текста? Рекомендую составлять бизнес-план так, чтобы его объем не превышал 15-20 страниц. Мы ежегодно обрабатываем огромное число бизнес-планов, поэтому вы можете получить отказ только потому, что ваш бизнес-план слишком многословен. Но при этом, конечно, вы должны вместить в него все самое важное относительно своего проекта, ваше видение проекта».
В заключении г-н Варокьюэр рассказал о компании Mangrove и опыте работы компании в России.
«Mangrove занимается инвестированием проектов в Европе, США и России. Хотя штат компании состоит всего из 8 экспертов, ежегодно нами анализируются около 1000 проектов. Мы работаем в РФ около 4 лет и вынесли много уроков по работе на местном рынке. Здесь множество хороших идей и наработок. Однако в сфере интернет-технологий мы видим много проектов, дублирующих западные. Поэтому нам важно понимать, какое именно новшество предлагается в вашем проекте. Часто в бизнес-планах российских компаний отсутствует описание конкретной маркетинговой политики продвижения, требования к проектной команде, рассмотрение способов монетизации проектов. Еще одной особенностью российского рынка интернет-проектов является то, что компании здесь продаются слишком рано. Для нас же не интересны проекты, владельцы которых хотят продать их как можно быстрее».
Г-н Варокьюэр также ответил на ряд вопросов аудитории.
- Какие гарантии вы предоставляете стартаперам в плане того, что идея, которую они описывают в переданном вам бизнес-плане, не будет использована вами без их ведома?
— Никаких, кроме нашей репутации. Мы физически не можем заключать соглашение о конфиденциальности для каждого полученного бизнес-плана.
— Какого типа стартапы вам интересны в России?
— Мы заинтересованы в революционных технологических проектах в области разработки ПО, интернета, онлайн-медиа или приложений для мобильных устройств. Мы не склонны делать инвестиции в проекты, в переполненных сегментах рынка (наподобие социальных сетей), если они не докажут, что имеют реальные отличия от аналогов и инновационный потенциал. В сфере наших интересов проекты, связанные с электронной коммерцией, технологиями и приложениями для интернета.
— Как фонд взаимодействует со стартапером после заключения договора?
— Мы являемся компанией, которая держит руку на пульсе происходящего. Мы постоянно присутствуем в делах компании и можем обсуждать стратегию хоть каждый день. На более ранних этапах развития мы тратим больше времени, нежели на этапах, когда компания уже достаточно развилась.
На определенном этапе развития большинство интернет-проектов требует материальных вложений со стороны. Привлечение подобных инвестиций дело совсем непростое: для этого организаторам проекта необходимо заставить инвесторов поверить в успех этого проекта. Компания Mangrove Capital Partners (Mangrove), среди удачных проектов которой числится такой успешный сервис как Skype, является одной из инвестиционных компаний, вкладывающих свои средства в интернет-проекты на самых ранних этапах их развития. Менеджер Mangrove Дэвид Варокьюэр (David Waroquier) рассказывал об искусстве интернет-инвестирования и о точке зрения инвесторов на развитие стартап-проектов.
Зоной особого интереса г-на Варокьюэра является Россия. Поэтому немало внимания в своей презентации он уделил обсуждению особенностей инвестирования в российские интернет-проекты.
«Почему нас интересуют российские проекты? Когда мы в первый раз вложили средства в один из российских проектов, мы поняли, что в вашей стране на рынке очень мало компаний, профессионально занимающихся инвестированием в высокотехнологичные проекты на начальных стадиях развития. Поэтому мы решили, что для нас инвестиции в этой стране будут выгодными. При этом на наше решение также повлияла территориальная и культурная близость России к Европе. Когда мы проводим анализ российских интернет-компаний, мы понимаем – существует огромная русскоязычная аудитория, огромный рынок для российских интернет-проектов. И мы полагаем, что в ближайшие 10 лет в России будет запущен ряд масштабных успешных проектов. Конечно, в России есть своя специфика. Поэтому мы работаем с нашим российским партнером – венчурным фондом ABRT, образ мышления руководства которого близок к нашему образу мышления, и в котором хорошо понимают особенности российского рынка.
Каждый месяц мы просматриваем большое число проектов и организуем встречу со стартаперами. Лично я езжу в Россию по этой причине ежемесячно. Поэтому, если у вас есть хорошее предложение для нас, присылайте мне бизнес-план, и мы его проанализируем».
«Теперь я хотел бы обсудить с аудиторией несколько тем, связанных с развитием и инвестированием проектов» – перешел г-н Варокьюэр к обсуждению общих вопросов менеджмента интернет-проектов. – «Как создается стартап? Для каждого организатора стартапа существует множество мотивов и одновременно множество препятствий для создания и развития своего проекта. В любом случае, в этой ситуации в ваших руках ваша судьба. Вы либо победите, либо — нет. Главное то, что вы создаете нечто, чего еще не существует, меняете окружающий мир. К примеру, один из наших последних проектов – американская компания Zink, которая производит специальную бумагу, позволяющую печатать без нанесения краски. Этот проект стартовал в июне, но с каждым днем для рынка производится все больше электронных устройств, поддерживающих технологию Zink — мобильных принтеров, фотоаппаратов, сотовых телефонов. Вы, владея стартап-проектом, также можете создать свою компанию и имеете возможность заработать на этом много денег. Но на пути вас ждет множество препятствий, которые могут вам помешать. Надо понимать, что организация старатапов – очень эмоциональный вид деятельности: в один день вы на коне, в другой – в глубокой депрессии. Начинающего стартапера окружает множество «нет», которые будут сопутствовать вам везде, на каждом шагу.
В отличие от большой компании, стартапы обычно не имеют четкой налаженной структуры. Мое мнение — очень важно создать четкие правила для компании с первого дня ее существования. Одно из самых серьезных препятствий – это набор команды. Когда вы наберете свою первую команду проекта, опыт подсказывает, что от 25 до 50 процентов всех набранных вами сотрудников окажутся непригодными для работы. И для того, чтобы оптимизировать производительность, вам придется уволить часть нанятых вами специалистов – это также является обязанностью организатора проекта. Иначе даже один такой работник будет негативно действовать на весь коллектив. Собираясь организовать свой стартап, вы должны отдавать себе отчет в том, что на него будет уходить много вашего личного времени, ваши вечера, ваши выходные».
Далее г-н Варокьюэр перешел к описанию видения стартап-проектов со стороны оценивающих их инвесторов.
«Мы рассматриваем множество планов в схожих предметных областях и практически не видим разницы между ними. Но в ваших руках сделать что-то, что отличит ваш проект от других, схожих проектов.
Хотел бы рассказать вам, как мы, инвесторы, видим проекты со своей стороны. Во-первых, хочу вам сказать, если вы услышали от инвестора «нет» один раз – это ничего не значит. Начать сомневаться можете на пятом «нет». Хотя всегда важно понимать было ли это «нет» настоящим, и что оно означало на самом деле. Многие инвесторы не будут вам объяснять причины отказа. Согласно нашей политике, мы стараемся всегда объяснить, почему отказываем проектам в инвестировании.
Бизнес-план мы рассматриваем как луковицу, с которой нужно снять шелуху. Когда вы сами удаляете эту шелуху, которая называется «риски», вы повышаете шансы, что ваш проект понравится инвесторам. Безусловно, мы понимаем, что обойтись без рисков невозможно. В ваших силах лишь уменьшить их. Что входит в «шелуху» рисков? На ранних стадиях инвестирования 60 процентов проектов отклоняется нами из-за состава проектной команды. Мы смотрим на тех, кто будет заниматься проектом, оцениваем их. Иногда мы можем поставить условием исключить кого-нибудь из команды. Например, исключить жену или мужа из семейного бизнеса, если он или она не имеет соответствующего позиции профессионального уровня. После мы оцениваем рыночную конъюнктуру и стратегию продвижения компании на рынке. Определяем, способен ли рынок принять этот продукт. Очень важно правильно выбрать время для выхода на рынок. Тут можно как опоздать, так и поспешить. К примеру, для проекта Skype время было подобрано почти идеально, поскольку как раз в это время наблюдался значительный рост пользователей IP-телефонии из-за широкого проникновения компьютеров, интернета и широкополосного доступа. При этом основатели Skype были основными двигателями: у них было четкое видение, которое они реализовывали изо дня в день, анализировали ситуацию и вносили необходимые изменения в продукт».
«Что более важно для стартапа: команда, продукт или рынок? Что несет большую опасность: слабая команда, слабый продукт или слабый рынок?» — обратился г-н Варокьюэр к слушателям. Выслушав все варианты аудитории он заметил: «Я бы ответил – рынок. Если у вас самая лучшая команда и замечательный продукт, но рынок не развит, то вы будете долго мучиться, пытаясь развиться, но, в конце концов, ваша компания обречена».
Отдельно г-н Варокьюэр коснулся темы взаимодействия стартапов с большими компаниями.
«Большие компании не хотят, чтобы кто-то новый начинал занимать значительные доли рынка, и скупают успешные компании. Для статапов иногда очень заманчивым выглядит возможность работать, заключать партнерские соглашения с крупной компанией. Мы же говорим: «никогда не заставляйте успех вашей компании зависеть от больших компаний, вы должны привлечь своих первых пользователей и клиентов сами… Не теряйте всю свою энергию на ведение дел с крупными игроками и не забывайте о первоначальных приоритетах вашей компании». Конечно, я не имею ничего против больших компаний, но в отношениях с ними вы должны соблюдать осторожность».
Далее г-н Варокьюэр проиллюстрировал свою идею на примере компании Skype, организаторы которой пришли к ним лишь с листком бумаги и смогли за несколько лет развиться до крупнейшего игрока на своем рынке. Советы по обсуждению проектов с инвесторами, несомненно, были полезны аудитории.
«Какой объем инвестиций нужно просить у инвестора? Вообще это вопрос золотой середины: вы можете попросить как слишком мало, так и слишком много. Поэтому до того, как идти к инвестору, вы должны ясно понимать, какое количество средств вам необходимо на реализацию вашего проекта. Если вы попросите мало, придется просить еще раз. Это не только отнимет ваши время и силы, которые вы могли потратить на развитие своего бизнеса, но может оказаться безуспешным – окно для выдачи денег будет уже закрыто. Мой совет: когда вы просите у нас инвестиции, просите немного больше, чем нужно по вашим оценкам. Однако помните, если вы просите намного больше, чем надо, вы можете остаться без акций своей собственной компании. В общем случае, чем больше вы потребуете инвестиций, тем меньшей будет ваша доля в прибыли от реализованного проекта в случае его успеха.
Часто спрашивают, каким должен быть бизнес-план, чтобы он нам понравился. Должен ли это быть огромный документ в 100 страниц текста? Рекомендую составлять бизнес-план так, чтобы его объем не превышал 15-20 страниц. Мы ежегодно обрабатываем огромное число бизнес-планов, поэтому вы можете получить отказ только потому, что ваш бизнес-план слишком многословен. Но при этом, конечно, вы должны вместить в него все самое важное относительно своего проекта, ваше видение проекта».
В заключении г-н Варокьюэр рассказал о компании Mangrove и опыте работы компании в России.
«Mangrove занимается инвестированием проектов в Европе, США и России. Хотя штат компании состоит всего из 8 экспертов, ежегодно нами анализируются около 1000 проектов. Мы работаем в РФ около 4 лет и вынесли много уроков по работе на местном рынке. Здесь множество хороших идей и наработок. Однако в сфере интернет-технологий мы видим много проектов, дублирующих западные. Поэтому нам важно понимать, какое именно новшество предлагается в вашем проекте. Часто в бизнес-планах российских компаний отсутствует описание конкретной маркетинговой политики продвижения, требования к проектной команде, рассмотрение способов монетизации проектов. Еще одной особенностью российского рынка интернет-проектов является то, что компании здесь продаются слишком рано. Для нас же не интересны проекты, владельцы которых хотят продать их как можно быстрее».
Г-н Варокьюэр также ответил на ряд вопросов аудитории.
- Какие гарантии вы предоставляете стартаперам в плане того, что идея, которую они описывают в переданном вам бизнес-плане, не будет использована вами без их ведома?
— Никаких, кроме нашей репутации. Мы физически не можем заключать соглашение о конфиденциальности для каждого полученного бизнес-плана.
— Какого типа стартапы вам интересны в России?
— Мы заинтересованы в революционных технологических проектах в области разработки ПО, интернета, онлайн-медиа или приложений для мобильных устройств. Мы не склонны делать инвестиции в проекты, в переполненных сегментах рынка (наподобие социальных сетей), если они не докажут, что имеют реальные отличия от аналогов и инновационный потенциал. В сфере наших интересов проекты, связанные с электронной коммерцией, технологиями и приложениями для интернета.
— Как фонд взаимодействует со стартапером после заключения договора?
— Мы являемся компанией, которая держит руку на пульсе происходящего. Мы постоянно присутствуем в делах компании и можем обсуждать стратегию хоть каждый день. На более ранних этапах развития мы тратим больше времени, нежели на этапах, когда компания уже достаточно развилась.
