Comments 4
Участвовал в трансформации международной компании, продолжаю нести ценности Agile в проектной команде системного интегратора и что то в вашем видении есть, но на уровне проекта я искал и не мог найти источника гибкости финансов… Цель, срок, ресурсы (бюджет) определены в уставе. Можно изгибаться, но границы заданы. Fix time and resource, flex scope слышалось решением. Но смотреть нужно выше, не на проект, а на весь портфель. И вот тогда, приоритезируя проекты по портфелю, тем самым flex scope, как задачи в backlog, мы достигаем гибкости без ломки финансов. С одной стороны четкий, прозрачный, привычный бюджет. С другой — гибкость в реализации тех или иных проектов. Остается признать, что бюджет проекта живой и непрерывно балансируется за счет портфеля. Резервы выносятся на уровень портфеля, сроки реализации задач сжимаются и проявляются преимущества гибкого подхода. Но работали ли вы с проектами без фиксированного бюджета? Я чаще вижу KPI плюс минус 10% от первоначального плана :-( Это барьер на уровне PMO, а вовсе не CFO. Дефект в том, что руководитель портфеля слепо переносит свой KPI на каждый проект в отдельности.
Спасибо за развернутый комментарий! Действительно, в классическом проекте нет бюджетной гибкости, поскольку это из компонентов коммитмента. Соответственно, бюджетные решения принимаются на уровне программы или портфеля. В статье, при делегировании инвестиционных решений, прежде всего подразумевается не прямое наращивание суммы бюджета, а дробление портфелей и относительная свобода выбора содержания бэклогов команд.
Проект превращается в один или несколько эпиков, которые по факту имеют свою стоимость (и желательно бизнес-кейс).
Решения о выделении существенных дополнительных сумм согласовываются более централизовано, тем не менее мы уходим от необходимости единого PMO.
Демократизация финансово-экономического обоснованияна моей памяти, никогда не встречала поддержки у CFO
Agile-трансформация: всё по-настоящему