Pull to refresh

Comments 26

Стрессоустойчивость. Означает, что человек может жить с неудовлетворенными базовыми потребностями дольше, чем остальные. Человек с низкой стрессоустойчивостью при любом аврале через два дня придет к вам с заявлением об увольнении, а «крепыши» будут работать долго несмотря на ущемление своих потребностей.

Одни пишут статьи о том, что у работников умственного труда — выгорание, превращающееся в суровую проблему всей отрасли, а другие пишут о том, что «нанимайте стрессоустойчивых, глядишь, они до конца проекта дотянут, а там хоть трава не расти».

Так и живём.
Иногда стрессоустойчивостью можно пренебречь, а иногда она становится определяющим фактором для успеха. Выгорание- действительность, с которой сталкиваются многие, но стрессоустойчивые подвержены этой истории в меньшей степени. Если для бизнеса это критично, то да, стоит брать стрессоустойчивых, а можно и не брать. Если компания адекватно отдаёт себе отчёт, что сможет удовлетворять потребности сотрудника в течении продолжительного времени.
Выгорание- действительность, с которой сталкиваются многие, но стрессоустойчивые подвержены этой истории в меньшей степени.

Нет, на т.н. «стрессоустойчивых» это не так заметно. Это не означает, что их меньше напрягают авралы и проблемы, это означает только то, что они своё напряжение могут успешно скрывать до поры до времени (некоторые — вплоть до инфаркта).

Те, кого реально меньше напрягают авралы и проблемы, называются другим словом — «пофигисты». И почему-то работодатели от работников-пофигистов обычно не в восторге. Интересно, почему? ^_^
То, что человек молчит о проблеме- не значит, что он стрессоустойчивый. Скорее это уровень радикальности рефлексии на раздражитель. Один побурчит за кружкой пива в пятницу, другой вломится в офис с оружием.

Ну и я не утверждал, что их меньше это напрягает, а лишь говорил о том, что стрессоустойчивые люди менее этому подвержены. Боль чувствуют все, но в зависимости от болевого порога реакция у каждого своя.

И тут вопрос не в овертаймах и авралах, не в отношении к ним, и уж тем более не в пофигизме. А в том, что если у двух людей в топе потребностей физическое удобство ОТ (например, близость офиса к дому) и удобство психологическое ОТ (неконфликтная среда единомышленников), то переезд офиса в отдаленный район и вынужденная борьба за место под солнцем (например, под угрозой увольнения) в свете кризиса, на сотрудниках с разной стрессоустойчивостью подействует по разному. Один откроет резюме и тут же пойдёт искать способ удовлетворить свои потребности, а второй стерпит и «перезимует» неприятности, если понимает, что они временные.

И я считаю, что задача руководителя/нанимателя, определив потребности будущего сотрудника дать себе и кандидату честный ответ, смогут ли потребности человека в этом месте удовлетворяться полностью, и вот если смогут лишь частично или вовсе не смогут, то тут и станет критичной пресловутая стрессоустойчивость, так как именно она будет определяющим фактором продолжительности продуктивной работу сотрудника в компании.
То, что человек молчит о проблеме- не значит, что он стрессоустойчивый.

Конечно не означает. Но более детального анализа вам сделать — не хватит данных. Все народные пляски вида «напряжем человека и посмотрим чё он будет делать» — проверяют именно уровень рефлексии; и именно это потом и называют словом «стрессоустойчивый».

Один откроет резюме и тут же пойдёт искать способ удовлетворить свои потребности, а второй стерпит и «перезимует» неприятности, если понимает, что они временные.

Люди терпят не просто так, а ради <чего-то> (не обязательно имеющего объективное воплощение). Разница между теми, кто свалит, и теми, кто нет — вовсе не в некой «стрессоустойчивости», а в наличии у первых тех самых факторов, ради которых они пойдут на дополнительные неудобства.
UFO just landed and posted this here
Однажды я заметил, что Вова играет на рабочем месте в компьютерные игры, и устроил с ним one2one. Если утрировать и гиперболизировать отработку потребности «От», то я тактично намекнул, что ему не стоит играть на рабочем месте в игры, если он хочет дальше работать в компании.
Сотрудники заняты и мотивированы.
Высвобождаем время за счет делегирования. Если сделали все хорошо, то за счет делегирования высвободили уйму личного времени. Можем «поиграть в компьютерные игрушки», полистать мемасики или сделать доклад для TeamLead Conf.
Ваш авторитет растет.
Но статью плюсанул.
Благодарю!

Это гиперболы для контрастного описания приемов. Правильно отработав по потребностям сотрудника (не только кнутом, но и пряником, там ведь в продолжении «давай вместо игр изучишь ЯП и разовьешься до Лида команды»), они действительно станут не только заняты делом, но еще и мотивированы на него. Ну а высвобожденное время от делегирования каждый тратит по-своему, я, например, предпочитаю изучить что-то новое для себя в общении с коллегами или обобщить и структуризировать накопленные знания в виде статьи/доклада.

ps: У нас в компании, кстати, один проект игровой («поиграть в игрушки»), а второй UGC на мемчиках. Так что тут примеры вполне рабочего характера:)
Ну а высвобожденное время от делегирования каждый тратит по-своему, я, например, предпочитаю изучить что-то новое для себя в общении с коллегами или обобщить и структуризировать накопленные знания в виде статьи/доклада.
Верно, но не совсем — время-то рабочее, так что тратить его нужно на рабочие же задачи. Особенно руководителю.
Согласен. И безусловно изучаю полезное в работе, а статьи/доклады в целом такая же работа, ведь компания и команда с них также имеет бенефит, как с проведенной планерки, обсуждения, планирования и т.п. задач.

Статью прочитал, словно говна навернул.
Даже с "Государем" такого не было.

UFO just landed and posted this here
Спрашивайте сотрудников и кандидатов о результатах на текущем месте или за последние несколько лет. «Обожаю» кейсы, когда человек отработал в компании 5 лет, а на вопрос о достижениях отвечает, что за 5 лет ничего не достиг, так как «работу работал».
Это место лучше было бы поподробнее расписать, что именно вы хотели тут сказать, увидеть, как правильно, etc.
У меня был опыт работы на проекте, который внедрили за 4 года до моего прихода. Я полтора года фиксил баги, делал мелкие доработки и прочее в таком духе. Достижения чего-либо в принципе не были предусмотрены сутью проекта. Я именно что «работу работал». В чем именно ваша претензия к такой работе? Единственное, на мой взгляд, что можно предъявить человеку в такой ситуации — «почему ты пять лет тут сидишь и занимаешься этой скукотенью?», но даже в этом случае у него есть право ответить: «не твое собачье дело».
В моем случае, я просто свалил через полтора года, хотя, если бы не покупка новой квартиры и ремонт, свалил бы на полгода раньше.
Тут претензии никакой и нет, ни к работе, ни тем паче к человеку. И «как правильно» тут не бывает. Там же чуть дальше про востребованность обоих типов сотрудников.

Результат-ориентированные даже в 12 часовой медитации найдут способ выделить достижения (улучшил самоконтроль и выдержку, преодолел внутреннюю планку на концентрацию (раньше мог не больше 6 часов, теперь могу 12), разобрался в себе и смог выйти из внутреннего кризиса, ответив на сложные для себя вопросы). Процесс-ориентированные скорее констатируют сам процесс (12 часов сидел молча и не двигаясь, контролируя дыхание и мысли).

И в этом нет ничего плохого. Это скорее разные полюса одной личностной характеристики, не более.
Мне приходится регулярно интервьюировать студентов и выпускников с опытом подработки в больших, в том числе оборонных компаниях. Обычно есть два основных способа рассказа о достижениях — «делал то, так и тогда как тимлид сказал» и «разобрался как оно работает, починил Х багов и придумал такое-то улучшение (которое чаще всего не внедрили)». Второй вариант сильно повышает шансы быть принятым.
никогда не играй в игрушки на работе, если подчиненным нельзя играть в игрушки. если подчиненным можно играть в игрушки, всегда играй меньше всех. шеф должен работать больше других (по крайней мере, у подчиненных должно быть такое впечатление), иначе мотивация подчиненных сильно падает, а ощущение несправедливости растет. и никогда не угрожай, тем более сразу увольнением, по мелочам. «кнут» должен быть всегда самым последним аргументом, когда все остальные методы влияния исчерпали себя. нет ничего хуже, чем направо и налево угрожающий и карающий шеф, который прочитал пару популярных книжек по психологии и пытается давить работникам на больные места. это самое токсичное, что может случиться с командой вообще.
Согласен. Это же гиперболизированные примеры для наглядности, очевидно, что в реальной жизни не всё так контрастно. Кроме того важно комбинировать «карающую длань» с «кормящей рукой», на одних пряниках тоже далеко не уедешь. А то закормив сладостями команда потом заберётся на шею и свесив ножки будет толкать шефу управленческих обезьян, а тот их вешать будет одну за другой. Гармония и тут важна.
Еще хуже, если сотрудник оправдывает свои ошибки внешними обстоятельствами

Вот не согласен. Есть целый ряд ошибок, которые обусловлены внешними обстоятельствами. Вот реальные примеры:
Иногда приходится принимать решения основываясь на не полных или не достоверных данных. Вероятность ошибиться в таких случаях крайне высока. И разве в таких случаях виноват тот кто принял неверное решение? Или может тот, кто предоставил не достоверные данные?
А ещё люди могут ошибаться в тех самых стрессовых ситуациях. И вот кто виноват, сотрудник накосячивший после 20 часового рабочего дня или тот мусье из-за которого пришлось так авралить?
Винить всегда и во всём исключительно себя, так же плохо, как и постоянно перекладывать вину на других. Важно понимать причины ошибки и делать соответствующие выводы. Например, не задерживаться в компаниях, в которых попадаешь в подобные ситуации.
Ну такое. Речь не о том, чтобы всегда себя во всём винить, а в том, чтобы искать свой промах, понимать его причины, как его исправить и как недопустить в будущем.

Неполнота и недостоверность данных не снимает с исполнителя ответственности за контроль этих вводных данных и запросы на уточнение. Хорошо, если после фейла человек понял, что причина в отсутствии проверки и уточнения вводных, еще лучше, если он понял как это исправить, ну и вообще прекрасно, когда он смог придумать решение, которое снизит риск повторения инцидента к минимуму или вообще избавит от повторения.

Тоже самое и со стрессом. В конечном итоге решение принимает сам сотрудник, если он при этом в стрессе от 20-ти часового рабочего дня, у него ложные и неполные данные, то это не снимает с него ответсвенности за это самой решение. Безусловно он разделит её с руководством, допустившим подобную ситуацию, но не избавит – факт.

Можно конечно сложить ручки и плыть по течению, оговаривая всё вокруг «не я такой, жизнь такая», но как говорили современные классики «не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас» и «нет другой судьбы, кроме той, что творим мы сами»;)
Недостоверность данных зачастую невозможно проверить. Можно отказаться принимать решение чуя подвох, но мы ведь не об этом? Ведь никогда не ошибается только тот, кто ничего не делает.

По поводу стресса, да, сотрудник может принять решение послать всех и сказать, у меня 8 часовой рабочий день и сегодня пятница, сами накосячили, сами и разбирайтесь, в понедельник подходите, помогу чем смогу. Иногда это даже будет правильным решением. Но давайте представим, что сотрудник всё же переживает за судьбу проекта, что тогда?

Я ведь не о том, что «жизнь такая», я о том, что причины ошибок нужно оценивать трезво. И реагировать на ошибки нужно в соответствии с такой оценкой. Одно дело если я ошибся из-за своей низкой компетенции, тогда совесть подскажет мне, что нужно повышать эту самую компетенцию, чтобы снова не оказаться в подобной ситуации.
А вот если я ошибся из-за того, что меня обманули, какие тут варианты? Если брать вину на себя, то это значит стараться в будущем не поддаваться на обман, т.е. не верить никому (читай ничего не делать), что бы никогда не ошибаться. Или же признать, что моей вины здесь нет и дальше продуктивно трудиться.
На самом деле я хочу донести ещё одну мысль: нужно не боятся сделать ошибку. Ведь на ошибках учатся, и не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но важно при этом оценивать риски и последствия своих ошибок. Хороший сотрудник, получив задачу в которой он, с высокой долей вероятности ошибётся, сообщит свои опасения руководителю. Возможно руководитель и так об этом знает и как раз хочет прокачать твои навыки в этом направлении, а может быть это критическая задача для компании и лучше бы её доверить кому-то кто уже сталкивался с подобным.
Абсолютно согласен. Ошибки- наши учителя, но только в том случае, когда мы их анализируем, ищем причины, исправляем и не допускаем в будущем. В противном случае, если сгружаем ответственность за них на карму, судьбу, дядю Васю, то ошибки нас ничему не научат. Я как раз об этом.

Если сотрудник переживает за судьбу проекта, то безусловно его самоотдача примечательна и похвальна, ровно до того момента, когда она становится разрушительной для самого человека, его проекта и компании. Безусловно, вовремя остановиться не всегда получается (см.выше), все ошибаются, важно извлечь урок из этого и в следующий раз быть более осторожным, дабы радение за проект не сделало ему еще хуже.

В свое время один из моих бывших (и лучших) руководителей danikin написал своего рода библию для разработчика высконагруженного проекта. Был там блок и про QA, один из пунктов которого гласил «Никогда не верь разработчику», а вслед за ним еще один «Никогда». И это при том, что код автора я сам когда-то тестировал, когда он программировал. Но это не означало, что я «ничего не делал», это подталкивало каждый раз находить способ максимально объективного взгляда на вещи. Например, нет доверия, что разработчик не катит что-то в прод без ведома QA, настроить в CI автоматический запуск тестов с репортингом ответственным лицам. Или нет доверия, что разработчик исправил баг и не сломал ничего вокруг, сделай верификацию дефекта и достаточные регрессы вокруг. А если вдруг ошибся, то (см.выше), снова анализировать причины, исправлять ошибку, искать способы недопущения в будущем.

Абсолютно согласен с мыслью не бояться совершать ошибки. Воспитываю детей именно в этой парадигме, акцентируя их на здоровой рефлексии на них. Увы, наша школьная система категорически против такого подхода. Дети боятся получить плохую оценку, которую мало того, что нельзя исправить («пятерка» после «двойки» превращается в тройку), так за неё ещё и осудят, а порой ещё и публично. Как итог, часто дети, да и мы взрослые, впадаем в ступор перед потенциальными ошибками и в попытке избежать оных либо ничего не делаем, либо увиливаем ответсвенности. И мой посыл в этом контексте как раз попытаться разглядеть здоровый потенциал в сотруднике на такие случаи.

Доклад хороший в плане как налаживать контакт и доверие с подчинёнными, чтоб поддерживать их мотивацию на протяжении всей работы.


Но, это не может являться главным и уж тем более главным на период твоего испытательного срока. У тебя есть руководитель (-ли), он (они) взял тебя на работу, твоя должность не избрираемая. И в первую очередь надо соответствовать его ожиданиям. Не подумайте что я пишу как KPI-менеджер, как вы назвали. И я считаю правильным организовывать процесс так чтобы сотрудникам было комфортно в нем работать. Так они лучше смогут раскрыть себя, больше будут заряженны и в конце концов это принесёт больше пользы бизнесу. Но это стратегия. А тактика заключается в том чтобы соответсвовать ожиданиям конкретному руководителю или группе руководителей так или иначе влияющие на твой итог.


Не забывайте что и культура в организациях у всех разная. Где-то приветствуется директивый авторитарный стиль управления. Где-то руководитель наоборот будет собирать отзывы о тебе всех членов команды. И тогда вперёд, делай как сказано в докладе.


Резюмируя… Можно делать все как сказано, но все равно про###ть все полимеры не оправдав ожидания руководителя.

Благодарю за обратную связь. Действительно, предложенный вариант не является серебряной пулей, а скорее набором приемов и практик из собственного опыта, который не всегда и не везде применим. Однако лично я стараюсь придерживаться именно этих правил (хотя бывали и осечки в случаях с чрезмерно авторитарным стилем управления, как Вы и подметили верно).

И второе. Напишу отдельным постом.


Какого простите ляда сотрудники будут охотно отвечать на все ваши вопросы. О том чем занимался, каких результатов добился и тд. Это в статье вы понимаете что этот разговор ни к чему не приведёт (только знакомство) и что человек-процесс так же хорошо как и человек-результат. Но люди этого могут не понять и в головах большинства людей сидит стереотип, что результат важнее процесса. Н даром ведь мы когда обновляем резюме начинаем вспоминать именно о результатах.


Когда человек приходит к вам на собеседование, то у него есть цель в этих переговорах. Он хочет себя продать.


А какая цель у него в этом разговоре?

Вопросы разумные, но, признаться честно, ни разу не сталкивался с ситуацией, когда люди с порога закрываются за семью печатями и отказываются идти на контакт с новым руководством. Возможно повезло.
Мне кажется, что причин для общения несколько. Как минимум наладить взаимоотношения с новым руководителем (у него ведь не только обязанности, но и полномочия есть), во-вторых быть услышанным руководством (ведь диалог сразу предусматривает взаимоотношения «ты – мне, я – тебе»), ну и, наконец, желание сделать работу под новым руководством эффективной. Ведь очевидно, что без детального знакомства (а руководитель и о себе рассказывает так или иначе на этих встречах), вероятность плодотворной работы и удовлетворения обоюдных ожиданий сильно снижается.

Да, указанные причины вполне могут спровоцировать на рассказ (жалобы) про то как сейчас обстоят дела в проекте, какие проблемы хотелось бы порешать и тд.
Ну и в качестве знакомства сотрудник может сказать пару слов как долго он в проекте и к пришёл и где раньше работал и тд… Обычно такие вещи можно узнавать в курилке на обеде ну или за рюмкой чая :)
Но спровоцировать его на ретроспективное самокопание в собственных успехах, неудачах… Есть сомнение но надо пробовать))

Sign up to leave a comment.