Comments
Вот тяжело, реально. Супер технологии, масштабное описание. А вот берешь трубку и боишься (я про поддержку) — что на том конце будет бразильянка на своем английском с тобой говорить. Знание языка тут не поможет — выручает конечно текстовый чат.
Так с места в карьер написано, будто бы все читатели знают, что такое Mars. Или работают в Mars.
Где-то заплакал маркетолог Марса, вспоминая о былом величии в 90-х.

Простите, а чем, всё-таки, вы сейчас хвалились? 12.000 изменений — это что, например?

У нас не было задачи хвалиться, у нас была задача поделиться нашим опытом. С одной стороны, кому-то это может быть полезно, с другой стороны мы бы хотели узнать об опыте других компаний. Может быть нам следует что-то изменить в нашем подходе. Процесс постоянно эволюционирует.
Изменения могут быть абсолютно разными, начиная от изменения какой-нибудь кастомной процедуры и заканчивая релизом новой версии ERP системы. В этом и есть смысл подхода, с точки зрения процесса не должно быть различия между изменениями по умолчанию. Это задача усовершенствования процесса, когда чтобы увеличить эффективность процесса появляются стандартные изменения, темплейты и т.д.
Большое спасибо за статью, вы здесь поделились своим опытом, но во что не понятно — как этот опыт может быть полезен другим компаниям? Большинство подобных статей можно подвести под общий заголовок «как мы в большой компании Х внедрили процесс Y». Т.е. я говорю о том что в компаниях, которые созрели для процесса Y, он скорее всего уже внедряется по своему уникальному сценарию, а в компаниях которые не созрели для этого — он не нужен и может даже мешать бизнесу.
Наш основной опыт во внедрении процесса управления изменениями(Change Management) заключается в том, что этому нужно уделять большое внимание и иметь людей, которые за этим процессом следят и этот процесс постоянно развивают. Процесс не многим отличается от того, что описано в ITIL. Раньше этот процесс тоже существовал, но к сожалению не был таким эффективным или в некоторых случаях вообще ему не следовали. Мы решили вложиться в людей занимающихся процессом(всего 4 человека глобально) и это принесло определенные результаты. Например мы смогли больше активностей отдать на аутсорс.
Конечно все компании находятся на разной стадии развития и не всем это нужно, но может быть кому-то эта sccess story будет полезна.

Пересказ ITSM скучен для тех, кто с ним знаком, и непонятен для остальных. А вот ошибки случаются чтобы на них учится. Расскажите про несколько epic fails года, как процесс помог сделать их менее epic, чем было бы без него, и какие процесные или организационные изменения внесли с учётом полученного опыта.


Tell the Story. Pure theory and stats are boring.

К счастью, у нас не было epic fails, которые могли бы подвергнуть риску весь бизнес. Так как у нас нет систем, недоступность которых способна остановить весь бизнес глобально. Но критические fails случались.
Наша задача не заключалась в том, чтобы устранить специфические ошибки: не в этом суть change management процесса. Хотя число ошибок сократилось значительно. В частности, например, сократилось число Emergency изменений. Благодаря новому процессу и строгости, с которой мы отслеживали соблюдение сроков, их стало в 2-3 раза меньше. В итоге, мы уменьшили риски возникновения ошибок, т.к. Emergency Change – это гораздо больший риск.
Второй пример – это фокус на недопустимость неавторизованных изменений. Последствия за подобные нарушения могут быть весьма серьёзными, что стимулирует их не совершать.

Цифры это ерунда.
Как вы решили проблему «мистера Брента» (см. книгу «Проект Феникс»)?
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.