Comments 61
и оставлять это место другому
но совет то дается «всем», и этому «другому» в том числе.
Какой-то лукавый совет получается.
Я начинал свою карьеру сис.админом, был и программистом и dba, системным аналитиком и бизнес аналитиком. И я скажу это работает везде.
А когда специалист растет не в вертикаль, а в ширь — он непременно становиться дороже. Вопрос планирования его времени встает в полный рост, неэффективно использовать дорогого специалиста — основная ошибка руководителей. И специалист становится неэффективно дорогим, возникает вопрос в необходимости такого специалиста.
Общие принципы можно использовать и в работе, и в личных целях. Главное — начать, а не лениться.
Вспоминается история про американского кодера, который передавал свои задачи индусам на фриланс-бирже втридёшево, а сам целыми днями в Ютуб залипал.
В Японии принято оптимизировать процессы, если польза от оптимизации даст хотя бы 3 секунды (время, равное рукопожатию)Отменить рукопожатия? Особенно странную традицию в некоторых коллективах, обходить всех и второй раз за день жать руки перед уходом. 3*10= 30 секунд каждый день впустую или полтора часа в год. Не считая времени на погружение обратно в процесс, после того как тебя рукопожатный коллега оттуда выдернул.
А ничего что это именно полная калька с двухдневной лекции Александра Фридмана "Управление повседневным хаосом". Вся терминология оттуда, примеры.
А вы только цитату его привели. А остальное выдаёте за оригинальный текст.
Не стыдно Ланиту?
Здесь использованы идеи разных консультантов, включая Фридмана, Архангельского, Тарасова, Дениела Пинка, Де Марко и Листера, Бусидо. Можно вспомнить еще и Кови, и других мэтров. :)
Когда правда жизни одна, разными словами говорить на одну и ту же тему без внешнего сходства не получится. Себе тайм-менеджмент я ставил 7 лет назад, еще за долго до того, как я узнал о идеях Александра Фридмана, подходы которого, действительно, мне близки. В статье представлено мое личное видение, выработанное годами (я, кстати, потратил 3 года, чтобы поставить его для себя).
Порядка 90%, в начале было до 30%. На самом деле очень сильно влияет планирование графика и системномность в его выполнении, с этим помогает MindManager и Outlook.
никому не удается работать гораздо лучше всей команды (статистически разница производительности отличается не более чем на 20% от среднего значения отдела)
Лучшие сотрудники работают в 10 раз производительнее худших.
Хм.
это разные вещи)
Самый производительный сотрудник в 2,5 раза производительнее среднего.
никому не удается работать гораздо лучше всей команды (статистически разница производительности отличается не более чем на 20% от среднего значения отдела)
Что вполне объяснимо, потому что
использованы идеи разных консультантов
:) ;)
Том де Марко, человеческий фактор :) источник один.
Нет противоречия, постройте математическую модель, и прочитайте снова. Поймёте разницу фраз.
Хотя в отделе может быть и 3 человека и 20 человек… Как тут можно вывести точно цифру???
Многолетние статистические исследования :)
Исследование Coding War Games проходило с 1984 по 1986 год
Таким метрам как Листер и Де Марко доверять можно.
Листер и Де Марко пришли к выводу, что на количество сделанной работы очень слабо влияет производительность конкретного программиста. В основном количество сделанной работы определяется условиями труда и выбором языка программирования и библиотек. Именно поэтому разница между программистами в пределах команды отностительно небольшая.
Формулировка — лучшие сотрудники работают в 10 раз производительнее худших только вводит в заблуждение. Создаётся впечатление, что один программист работает в 10 раз лучше другого потому, что его личные качества позволяют ему добиться такой производительности. На самом деле сотрудники у которых условия труда хорошие и которые пользуются подходящими для задачи инструментами работают в 10 раз производительнее сотрудников, у которых всего этого нет. По крайней мере по мнению Листера и Де Марко. Такие дела.
Это же все описано в десятках книг и сотнях статей. Почему вы решили написать эту статью еще раз?
Мне очень хочется, чтобы людей с поставленных тайм менеджментом было больше. Не все читают правильные и эффективные книги, мало кто задумывается над альтернативными механизмами. Мало кто умеет говорить вовремя "нет" и не отвлекаться от работы. Из-за неорганизованности страдают все, в том числе и те, у кого с хаосом все в порядке.
Я хочу надеется, что статья заставит задуматься и изменит несколько десятков умов, заставит пересмотреть свои привычные подходы к работе без чтения других источников по ТМ.
Это все здорово, когда вы сами ставите себе и задачи, и сроки.
Только вот переработки чаще всего возникают, когда сроки не устраивают заказчика, начальника или менеджера — и их "срезают".
Грубо говоря, когда работы больше, чем можно сделать — бесполезно её как-то планировать, "тормозить и перепланировать".
Все упирается в грамотную оценку проектов по времени. И донесении её аргументированно до заказчика, да так, чтобы тот не ушел к "эффективному менеджеру", который пообещал все то же самое, но вдвое быстрее.
Здесь есть два кейса, они оба приводят к одному:
- Если количество задач больше "усваимого" — нужно приоретизировать, и выполнять наиболее критичные в момент времени. По остальным — нужно управлять ожиданиями заказчика/руководства, в том числе аргументировно корректировать сроки. Это делать обязательно, иначе нарвемся на ещё больший негатив. Если вы не общаетесь со своим заказчиком, это должен делать ваш руководитель. Это его компетенция.
- Если объем задачи больше возможно переравариваемого за отведённое время — тут поможет Эскалация на руководителя для добавления дополнительных специалистов к решению задачи, корректировки сроков, ну, и, опять же, управлением ожиданием заказчика. С его стороны возможным изменением условий приёма задачи в назначенное время. Это все компетенция вашего руководителя, если конечно не вы эти вопросы решаете с заказчиком.
Если же так сделать нельзя, может стоит задуматься, нужен ли вам такой руководитель и клиент, не с точки зрения компании, а с точки зрения Вас как специалиста. Либо уходить из компании, либо подниматься, и исправлять ситуацию самому.
Я в таких агрессивных внешних условиях работаю, работал, но только управляя приоритетами и ожиданиями можно успешно решать такие задачи, знаю это не по наслышке — руковожу it проектами в гос. секторе более 10 лет.
Охотник подошёл поближе, чтобы посмотреть, почему работа движется так медленно и с таким колоссальным трудом.
— По-моему, ваша пила совсем затупилась! – обратился охотник к дровосеку. – Почему бы вам её не заточить?
— Что вы! – воскликнул дровосек, удивлённо посмотрев на прохожего. – У меня совершенно нет на это времени, я должен пилить!
И дровосек снова принялся за работу.
Впрочем, возможно, это на взгляд исполнителя. Все зависит от постановки задачи. Что если целью является именно тот процесс, который и происходит (или именно он приводит к целевым результатам)?
При этом мы понимаем, что есть способы оптимизации, ускорения и повышения качества процесса, и если сотрудник занимаясь одними и теми же процессами не задается вопросами их оптимизации, это вопрос к его мышлению.
Таких специалистов нужно передавать на уже оптимизированные процессы, и к сожалению, такие специалисты менее цены для меня как руководителя проекта. Но безусловно они ценны в операционной деятельности.
Мы можем удерживать внимание лишь на 7 (±2) факторах
А на чем основываются эти цифры? С удовольствием почитал бы результаты исследований на эту тему.
Потому, что в реальной жизни все намного динамичней, сложнее и не однозначней.
Товарищь netmepler правильно написал.
А подобного рода статьи воспринимаю, как сферического коня в ваккуме.
Наиболее наглядно на примере отпуска с семьей. Если не спланировать заранее дату, направление, детали, то спонтанно собрать всех в одном месте в одно время — задача нерешаемая.
«Истинный мастер кунг-фу применяет кунг-фу только в крайних случаях» :)
Пастух соглашается. Молодой человек достает из авто ноутбук, спутниковый телефон, соединяется с интернетом, собирает информацию, систематизирует, анализирует… На закате он выдает пастуху распечатку: «302 головы». Потом выбирает из стада одну овцу и кладет себе в багажник.
И пастух говорит ему: «Постой. Хочешь, теперь я скажу тебе кто ты такой и что тебя ждет? Но учти, если я окажусь прав, овцу ты мне вернешь». Молодой человек соглашается.
«Ты бизнес-консультант и сейчас опозоришься. Откуда я знаю? Во-первых, тебя никто не звал, а ты приехал. Во-вторых, ты сообщил мне ровно то, что я знаю и без тебя. В-третьих, ты совершенно не разбираешься в предмете исследования. Теперь, пожалуйста, достань из багажника мою овчарку».
Да, уже много раз об этом написано. Статья поверхностна несколько, не полная. Это скорее то, что автор нашел рабочим для себя. В ней как-то смешаны такие разные практики, как принятие решения, планирование проекта(ов), принцип потока, обработка и организация задач и др. Про 7±2 вещей уже где-то исследовали, что завышено (на самом деле около 4). Для меня более менее рабочими оказались идеи Дэвида Аллена и С.Кови. По принятию решений, интересная книга Smart Choices, J.S. Hammond.
Где-то на Хабре была статья про некого советского академика, который протоколировал в тетрадку каждый свой день поминутно. И там про какую-то систему тайм-менеджмента тоже было.
Тайм-менеджмент, или Эффективное управление хаосом