Comments 15
Слова, слова… А цифры где? не говорю уж об абсолютных цифрах, ну хоть процентное соотношение закрываемых вовремя заявок до и после?
Поддерживаю предыдущий комментарий — расскажите хотя бы о тикетной системе…
Или перенесите на Geektimes)
Или перенесите на Geektimes)
Ура, товарищи!!! (продолжительные аплодисменты)
С поддержкой и админами более или менее понятно. А как оценивалась работа разработчиков? Подчас у них нет не то, что доступа, а даже надобности в доступе к Service Desk.
Молодцы, теперь возьмите с полки пряник.
Информационная ценность этой статьи стремится к нулю.
Информационная ценность этой статьи стремится к нулю.
Тот самый случай, когда интеграторы мало того, что ничего не понимают в поддержке, но еще и считают себя экспертами в мотивации, даже не прочитав книжек по данной теме.
В коллективе всегда есть люди, которых мотивирует на работу одно из:
1. Желание быть причастным к общему делу.
2. Желание выделиться среди других, доказать, что лучший в чем-то.
3. Тяга к стабильности
4. Желание заработать (мотив состязательности).
5. Желание получить новый опыт и знания.
Ну и отдельно можно выделить мотив «справедливости», который, обычно, работает как демотиватор.
Теперь же что сделал интегратор в статье выше:
1) Разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи. Общую картину видит в лучшем случае только руководитель отдела. В скором времени все будет как в том анекдоте: " Ну не знаю… от меня пули ушли".
2) Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику не зачем проявлять свой особый талант — все что от него требуется расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил. В идеале бы вообще клонировать сотрудников.
3) Изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна.
4) Перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда и как следствие сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам.
5) Уровняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. Три месяца разрабатывал систему и в итоге понял, что сделал фигню — получи зарплату рядового сапорта! Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил.
Браво, интегратор! Уверен, эффект от вашей деятельности будет просто потрясающим!
В коллективе всегда есть люди, которых мотивирует на работу одно из:
1. Желание быть причастным к общему делу.
2. Желание выделиться среди других, доказать, что лучший в чем-то.
3. Тяга к стабильности
4. Желание заработать (мотив состязательности).
5. Желание получить новый опыт и знания.
Ну и отдельно можно выделить мотив «справедливости», который, обычно, работает как демотиватор.
Теперь же что сделал интегратор в статье выше:
1) Разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи. Общую картину видит в лучшем случае только руководитель отдела. В скором времени все будет как в том анекдоте: " Ну не знаю… от меня пули ушли".
2) Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику не зачем проявлять свой особый талант — все что от него требуется расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил. В идеале бы вообще клонировать сотрудников.
3) Изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна.
4) Перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда и как следствие сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам.
5) Уровняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. Три месяца разрабатывал систему и в итоге понял, что сделал фигню — получи зарплату рядового сапорта! Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил.
Браво, интегратор! Уверен, эффект от вашей деятельности будет просто потрясающим!
Ну путают мягкое и тёплое, ну и что теперь?
Такое у всех бывало, особенно в детстве.
Не все же умными сразу становились.
Это их проблема — пускай считают частный случай общим.
Такое у всех бывало, особенно в детстве.
Не все же умными сразу становились.
Это их проблема — пускай считают частный случай общим.
Отрадно наблюдать столь живую, доброжелательную и конструктивную реакцию на наш материал :) Спасибо всем за отклики, особенно за те, информационная ценность которых не стремится к нулю ;) На них-то мы и постараемся ответить.
Про процентное соотношение закрываемых вовремя заявок.
При внимательном прочтении можно заметить, что в статье мы не говорим о несвоевременном решении заявок как об основной проблеме, которую помог решить наш проект, хотя, конечно, такой эффект мы тоже планируем (он будет одним из проявлений повышения качества работы сотрудников). Проблема заключалась в отсутствии прозрачной системы критериев для анализа и принятия решений при использовании механизмов мотивации, ну и в том, что сами механизмы мотивации на момент начала проекта были совсем неразвитыми. Именно эта проблема решалась нами в проекте. Заметим, что в настоящее время в компании заказчика реализуются разработанные в проекте решения: проводится распределение сотрудников по функциональным группам, аттестация, набор персонала по новым методикам. В начале следующего года мы вместе с заказчиком ожидаем получить подтвержденные статистикой результаты внедрения этих изменений. Обязательно поделимся конкретными цифрами.
Про оценку работы разработчиков.
Служба разработки не была включена в границы проекта, мы работали с диспетчерской службой и подразделениями оперативной поддержки пользователей (нулевая, первая и вторая линии поддержки). Значительная доля программных разработок выполняется для заказчика внешними подрядчиками, для которых соглашениями об уровне обслуживания определены критерии качества работы.
Но вообще, интересно получить ответ на встречный вопрос: в чем видится проблема касательно разработчиков? Подход к разработке критериев оценки их работы принципиально ничем не отличается, на наш взгляд, от подхода к разработке критериев оценки качества других подразделений и сотрудников. Со своими нюансами, разумеется, как и в любом другом случае. Да, действительно, обычно сами разработчики не видят надобности в доступе к Service Desk. А кто из специалистов второй линии поддержки, например, видит? Большинство сотрудников любой компании считают неудобством необходимость отчитываться о своей работе. Но ведь заказчиками систем мотивации и профессионального развития обычно является руководство ИТ или бизнес-руководство, именно их задачи мы решаем подобными проектами.
Самый интересный и эмоциональный комментарий про то, что мы в проекте не достигли нужных результатов ни по одному из названных автором пяти мотивирующих факторов. Но давайте разберемся с каждым из приведенных аргументов.
1. <Интегратор> «разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи».
Вопрос: а каким образом разделение на функциональные группы приводит к отсутствию ощущения участия в общем деле?
Разграничение зон ответственности и ясное определение задач способствует оптимизации времени и качества выполнения работы, особенно когда служба поддержки многочисленна и решает большое количество задач.
Формирование же чувства причастности общему делу – задача руководства подразделения и компании. Как верно заметил автор комментария, существуют методики, которые с успехом используются для решения таких задач. Если же речь идет о том, что чувство причастности пошатнулось в результате проведенных изменений, так в этом случае тоже есть обширный корпус подходов и методик по управлению организационными изменениями, например, небезызвестные модель изменений Курта Левина, модель восьми шагов Джона Коттера, модель трех переходных фаз Вильяма Бриджеса и т.п. Авторы всех моделей в один голос, хоть и разными словами, говорят об обязательности коммуницирования видения и стратегии преобразований и демонстрации преимуществ новой практики. Простыми словами: работать надо с людьми. И работать, в основном, придется не внешним консультантам, а сотрудникам самой компании.
2. «Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику незачем проявлять свой особый талант — все, что от него требуется, расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил».
Вопрос: а каким образом формулирование четких требований к тому, что значит работать хорошо, снимает с сотрудника ответственность за качество работы и не позволяет проявляться особому таланту? Ведь расписано в деталях не то, на какие кнопки ему нажимать, и какие слова писать в документации, например, а то, по каким признакам потребители результатов его работ оценивают качество сделанного. По нашему убеждению, это никоим образом не мешает проявиться таланту, увлеченности и заинтересованности человека, а, наоборот, дает ему ориентиры и мотивацию для новых достижений. Хочешь быть лучшим – становись. Тем более, как мы упомянули в статье, в новой системе мотивации предусмотрена часть премии, которая предусматривает поощрение развития и новаций, а также разработан механизм, позволяющий гибко управлять влиянием обеих частей премии.
3. <Интегратор> «изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна».
Сейчас сотрудники знают не только то, что будут получать какие-то деньги, а то, сколько именно и за что. Про болезнь и отпуск: если из статьи по какой-то причине можно сделать вывод, что потери в деньгах в этих случаях – это нововведение, которое появилось в результате проекта, то это ошибочный вывод. В этом вопросе компания заказчика руководствуется только требованиями законодательства.
4. <Интегратор> «перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда, и, как следствие, сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам».
Чем больше задач ты выполняешь, тем больше зарабатываешь. Либо выполняешь много мелких и простых, либо меньше, но сложных, либо работаешь и с теми, и с другими. Зарабатываешь пропорционально, заработок коррелирует с ценностью твоей работы для компании. Вопрос: в чем несправедливость?
5. «Уравняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. <…> Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил».
Нет, не уравняли. Наоборот, дали возможность максимально проявить профессиональные качества и показали сотрудникам перспективы и возможности.
По поводу эффекта от нашей деятельности: мы очень рады, что руководство компании заказчика уже оценило его положительно :) Мы помогли упорядочить деятельность подразделений поддержки и предоставили руководству инструмент управления этой деятельностью. А ведь четкий порядок работы – это как раз то, что хотят получить пользователи от службы поддержки.
Вообще, большое спасибо автору за этот комментарий. Он очень ценен и показателен в том смысле, что демонстрирует обычную реакцию персонала на изменения, в нем сформулированы типичные аргументы сотрудников, которых поставили в новые условия работы и заставили выйти из зоны комфорта. Принципы работы с индивидуальным сопротивлением при организационных изменениях – обязательная часть любой из методик внедрения изменений, в том числе упомянутых нами выше.
Ну и напоследок большая просьба к комментаторам: задавайте, пожалуйста, конкретные вопросы, так выше вероятность получить конкретный ответ :) С нетерпением ждем продолжения дискуссии.
Про процентное соотношение закрываемых вовремя заявок.
При внимательном прочтении можно заметить, что в статье мы не говорим о несвоевременном решении заявок как об основной проблеме, которую помог решить наш проект, хотя, конечно, такой эффект мы тоже планируем (он будет одним из проявлений повышения качества работы сотрудников). Проблема заключалась в отсутствии прозрачной системы критериев для анализа и принятия решений при использовании механизмов мотивации, ну и в том, что сами механизмы мотивации на момент начала проекта были совсем неразвитыми. Именно эта проблема решалась нами в проекте. Заметим, что в настоящее время в компании заказчика реализуются разработанные в проекте решения: проводится распределение сотрудников по функциональным группам, аттестация, набор персонала по новым методикам. В начале следующего года мы вместе с заказчиком ожидаем получить подтвержденные статистикой результаты внедрения этих изменений. Обязательно поделимся конкретными цифрами.
Про оценку работы разработчиков.
Служба разработки не была включена в границы проекта, мы работали с диспетчерской службой и подразделениями оперативной поддержки пользователей (нулевая, первая и вторая линии поддержки). Значительная доля программных разработок выполняется для заказчика внешними подрядчиками, для которых соглашениями об уровне обслуживания определены критерии качества работы.
Но вообще, интересно получить ответ на встречный вопрос: в чем видится проблема касательно разработчиков? Подход к разработке критериев оценки их работы принципиально ничем не отличается, на наш взгляд, от подхода к разработке критериев оценки качества других подразделений и сотрудников. Со своими нюансами, разумеется, как и в любом другом случае. Да, действительно, обычно сами разработчики не видят надобности в доступе к Service Desk. А кто из специалистов второй линии поддержки, например, видит? Большинство сотрудников любой компании считают неудобством необходимость отчитываться о своей работе. Но ведь заказчиками систем мотивации и профессионального развития обычно является руководство ИТ или бизнес-руководство, именно их задачи мы решаем подобными проектами.
Самый интересный и эмоциональный комментарий про то, что мы в проекте не достигли нужных результатов ни по одному из названных автором пяти мотивирующих факторов. Но давайте разберемся с каждым из приведенных аргументов.
1. <Интегратор> «разбил всех на группы — теперь нет общего дела, есть только узкие задачи».
Вопрос: а каким образом разделение на функциональные группы приводит к отсутствию ощущения участия в общем деле?
Разграничение зон ответственности и ясное определение задач способствует оптимизации времени и качества выполнения работы, особенно когда служба поддержки многочисленна и решает большое количество задач.
Формирование же чувства причастности общему делу – задача руководства подразделения и компании. Как верно заметил автор комментария, существуют методики, которые с успехом используются для решения таких задач. Если же речь идет о том, что чувство причастности пошатнулось в результате проведенных изменений, так в этом случае тоже есть обширный корпус подходов и методик по управлению организационными изменениями, например, небезызвестные модель изменений Курта Левина, модель восьми шагов Джона Коттера, модель трех переходных фаз Вильяма Бриджеса и т.п. Авторы всех моделей в один голос, хоть и разными словами, говорят об обязательности коммуницирования видения и стратегии преобразований и демонстрации преимуществ новой практики. Простыми словами: работать надо с людьми. И работать, в основном, придется не внешним консультантам, а сотрудникам самой компании.
2. «Четко описали все показали качества работы. Сейчас сотруднику незачем проявлять свой особый талант — все, что от него требуется, расписано в деталях. Не надо думать — с вами тот, кто все за вас решил».
Вопрос: а каким образом формулирование четких требований к тому, что значит работать хорошо, снимает с сотрудника ответственность за качество работы и не позволяет проявляться особому таланту? Ведь расписано в деталях не то, на какие кнопки ему нажимать, и какие слова писать в документации, например, а то, по каким признакам потребители результатов его работ оценивают качество сделанного. По нашему убеждению, это никоим образом не мешает проявиться таланту, увлеченности и заинтересованности человека, а, наоборот, дает ему ориентиры и мотивацию для новых достижений. Хочешь быть лучшим – становись. Тем более, как мы упомянули в статье, в новой системе мотивации предусмотрена часть премии, которая предусматривает поощрение развития и новаций, а также разработан механизм, позволяющий гибко управлять влиянием обеих частей премии.
3. <Интегратор> «изменил систему мотивации. Раньше сотрудники знали, что будут получать такие-то деньги, а в случае чего руководство поможет. Сейчас если ты заболел, ушел в отпуск или еще что — ты теряешь в деньгах, т.к. система — она бездушна».
Сейчас сотрудники знают не только то, что будут получать какие-то деньги, а то, сколько именно и за что. Про болезнь и отпуск: если из статьи по какой-то причине можно сделать вывод, что потери в деньгах в этих случаях – это нововведение, которое появилось в результате проекта, то это ошибочный вывод. В этом вопросе компания заказчика руководствуется только требованиями законодательства.
4. <Интегратор> «перераспределил премиальный фонд. Теперь сотрудники, которые раньше могли зарабатывать много, делая много простых и быстрых задач, будут зарабатывать меньше. Проще говоря, у сотрудников, делавших раньше всю мелочевку, ухудшились условия труда, и, как следствие, сейчас мелочевка ровным слоем распылится и по всем остальным сотрудникам».
Чем больше задач ты выполняешь, тем больше зарабатываешь. Либо выполняешь много мелких и простых, либо меньше, но сложных, либо работаешь и с теми, и с другими. Зарабатываешь пропорционально, заработок коррелирует с ценностью твоей работы для компании. Вопрос: в чем несправедливость?
5. «Уравняли всех. Теперь даже самые толковые спецы работают в рамках системы мотивации. <…> Новые инициативы и опыт может быть вполне наказуемым в рамках новых правил».
Нет, не уравняли. Наоборот, дали возможность максимально проявить профессиональные качества и показали сотрудникам перспективы и возможности.
По поводу эффекта от нашей деятельности: мы очень рады, что руководство компании заказчика уже оценило его положительно :) Мы помогли упорядочить деятельность подразделений поддержки и предоставили руководству инструмент управления этой деятельностью. А ведь четкий порядок работы – это как раз то, что хотят получить пользователи от службы поддержки.
Вообще, большое спасибо автору за этот комментарий. Он очень ценен и показателен в том смысле, что демонстрирует обычную реакцию персонала на изменения, в нем сформулированы типичные аргументы сотрудников, которых поставили в новые условия работы и заставили выйти из зоны комфорта. Принципы работы с индивидуальным сопротивлением при организационных изменениях – обязательная часть любой из методик внедрения изменений, в том числе упомянутых нами выше.
Ну и напоследок большая просьба к комментаторам: задавайте, пожалуйста, конкретные вопросы, так выше вероятность получить конкретный ответ :) С нетерпением ждем продолжения дискуссии.
Проблема вашей статьи и вашего комментария — в отсутствии конкретики и полезного наполнения, которые позволили бы читателям воспроизвести хотя бы частичку вашего опыта у себя в организации.
Вы отделываетесь ничего не значащими словами вида «сопротивлением при организационных изменениях», «стратегии преобразований», «набор персонала по новым методикам» не поясняя, что в них входит и как это было реализовано на практике. Лично для меня использование автором специфичной терминологии в таком стиле является признаком полного непонимания предмета. Получился ли ваш проект успешным или нет, сделали вы лучше или хуже у нас вообще нет никаких оснований судить — вы их просто не предоставили. Но даже если от данного проекта и была польза для заказчика, то это еще вопрос появилась она вопреки или благодаря вашему участию в нем.
Ну а то что «руководство компании заказчика уже оценило его положительно» как бы намекает откуда растут ноги у данного проекта.
Вы отделываетесь ничего не значащими словами вида «сопротивлением при организационных изменениях», «стратегии преобразований», «набор персонала по новым методикам» не поясняя, что в них входит и как это было реализовано на практике. Лично для меня использование автором специфичной терминологии в таком стиле является признаком полного непонимания предмета. Получился ли ваш проект успешным или нет, сделали вы лучше или хуже у нас вообще нет никаких оснований судить — вы их просто не предоставили. Но даже если от данного проекта и была польза для заказчика, то это еще вопрос появилась она вопреки или благодаря вашему участию в нем.
Ну а то что «руководство компании заказчика уже оценило его положительно» как бы намекает откуда растут ноги у данного проекта.
Спасибо, что продолжаете диалог :) Если выделить из вашего комментария смысловую часть, остается ваша неудовлетворенность отсутствием конкретных примеров решений, примененных нами на проекте. Здесь мы с вами попадаем в непростую ситуацию. С одной стороны, интерес ваш понятен, ведь каждому хочется минимизировать личные усилия, взять готовое решение, применить у себя и получить заявленный эффект. С другой стороны, проектное решение – интеллектуальная собственность нашей компании, наше ноу-хау, которое приносит ценность конкретному заказчику и за которое мы вообще-то деньги получаем Какой видится выход:
1. Воспользоваться по-максимуму информацией, изложенной в статье. Мы рассказали об общей концепции, примененной нами для решения конкретных задач заказчика. Это направление, в котором, на наш взгляд, имеет смысл начать думать.
2. Принять во внимание перечень этапов и продуктов проекта, которые были получены. Сначала было проведено обследование текущей ситуации, разработан отчет об обследовании, а далее было выполнено проектирование процессов и процедур и разработаны следующие документы:
• «Требования к компетенциям подразделения»;
• «Ключевые показатели качества работы подразделения»;
• «Рекомендации по организации процесса профессионального роста»;
• «Рекомендации по организации процесса периодической оценки соответствия требованиям»;
• «Рекомендации по расчету коэффициента индивидуальной трудовой деятельности для целей премирования»;
• «Рекомендации по оптимизации организационно-штатных процессов подразделений»;
• «Профили вакансий для штатных должностей»;
• «План мероприятий по внедрению системы профессионального развития».
3. Надеюсь, не надо объяснять, что документы, разработанные для заказчика, мы выложить сюда не можем :) Поэтому можете задать нам конкретный вопрос по любому из представленных документов, а мы постараемся дать ответ по мере возможности. Для иллюстрации одного из возможных подходов к разработке матрицы компетенции можно обратиться к нашему посту здесь: habrahabr.ru/company/jetinfosystems/blog/237839/. Понятно, что для каждой должности в каждой конкретной организации разрабатываются свои требования к компетенциям, но возможный ход мысли вы сможете увидеть.
Еще раз: если хотите конкретики, задайте конкретный вопрос, на который мы сможем дать конкретный ответ. Например, если бы вы захотели узнать о принципах, примененных нами при разработке требований к сотрудникам подразделений поддержки, мы бы с удовольствием ответили и даже, возможно, привели бы картинку с фрагментом матрицы компетенций :)
1. Воспользоваться по-максимуму информацией, изложенной в статье. Мы рассказали об общей концепции, примененной нами для решения конкретных задач заказчика. Это направление, в котором, на наш взгляд, имеет смысл начать думать.
2. Принять во внимание перечень этапов и продуктов проекта, которые были получены. Сначала было проведено обследование текущей ситуации, разработан отчет об обследовании, а далее было выполнено проектирование процессов и процедур и разработаны следующие документы:
• «Требования к компетенциям подразделения»;
• «Ключевые показатели качества работы подразделения»;
• «Рекомендации по организации процесса профессионального роста»;
• «Рекомендации по организации процесса периодической оценки соответствия требованиям»;
• «Рекомендации по расчету коэффициента индивидуальной трудовой деятельности для целей премирования»;
• «Рекомендации по оптимизации организационно-штатных процессов подразделений»;
• «Профили вакансий для штатных должностей»;
• «План мероприятий по внедрению системы профессионального развития».
3. Надеюсь, не надо объяснять, что документы, разработанные для заказчика, мы выложить сюда не можем :) Поэтому можете задать нам конкретный вопрос по любому из представленных документов, а мы постараемся дать ответ по мере возможности. Для иллюстрации одного из возможных подходов к разработке матрицы компетенции можно обратиться к нашему посту здесь: habrahabr.ru/company/jetinfosystems/blog/237839/. Понятно, что для каждой должности в каждой конкретной организации разрабатываются свои требования к компетенциям, но возможный ход мысли вы сможете увидеть.
Еще раз: если хотите конкретики, задайте конкретный вопрос, на который мы сможем дать конкретный ответ. Например, если бы вы захотели узнать о принципах, примененных нами при разработке требований к сотрудникам подразделений поддержки, мы бы с удовольствием ответили и даже, возможно, привели бы картинку с фрагментом матрицы компетенций :)
Извините за неконструктив, но в 6500 знаках (без пробелов) вашего комментария только 5 цифр — и те для нумерации пунктов иного автора))
Вас ведь и за это тоже справедливо критикуют — эффективность «циферками» меряется, а не количеством знаков статьи о ней.
Вас ведь и за это тоже справедливо критикуют — эффективность «циферками» меряется, а не количеством знаков статьи о ней.
Извините за то, что повторяемся :), но какие конкретно цифры вы хотите увидеть в статье? Эффективность системы определяется показателями достижения ее целей. В данном случае эффективность может быть подтверждена, например, следующими показателями:
1. Повышение производительности труда персонала (может измеряться, в том числе, количеством обрабатываемых заявок в единицу времени).
2. Соответствие персонала требованиям к компетенции.
3. Повышение качества услуг (в том числе, например, сокращение времени обработки обращений; увеличение доли обращений, выполненных своевременно и т.п.)…
Сейчас в компании заказчика проводятся мероприятия по реализации наших проектных решений, которые приведут достижению указанных целей:
1. Проводится структурно-функциональная реорганизация подразделений (это, как вы понимаете, дело не одного дня). Собирается статистика, которая позволит сделать выводы о достигнутых показателях производительности.
2. Проводится аттестация действующего персонала, проводится набор новых сотрудников уже в соответствии с новыми требованиями.
3. Проводится внедрение новых методов работы в части поддержки пользователей. Собирается статистика, которая позволит сделать выводы о достигнутых улучшениях.
Эффективность проекта в том, что все разработанные проектные решения проводятся в жизнь, а не легли в стол :) Эффективность разработанной системы будет понятна, когда переходный период закончится, система отработает определенное время, в ее работу будут внесены коррективы (которые обязательно понадобятся, это жизнь :)), будет собрана статистическая информация и проведен анализ. Как мы уже сказали, о результатах сообщим.
1. Повышение производительности труда персонала (может измеряться, в том числе, количеством обрабатываемых заявок в единицу времени).
2. Соответствие персонала требованиям к компетенции.
3. Повышение качества услуг (в том числе, например, сокращение времени обработки обращений; увеличение доли обращений, выполненных своевременно и т.п.)…
Сейчас в компании заказчика проводятся мероприятия по реализации наших проектных решений, которые приведут достижению указанных целей:
1. Проводится структурно-функциональная реорганизация подразделений (это, как вы понимаете, дело не одного дня). Собирается статистика, которая позволит сделать выводы о достигнутых показателях производительности.
2. Проводится аттестация действующего персонала, проводится набор новых сотрудников уже в соответствии с новыми требованиями.
3. Проводится внедрение новых методов работы в части поддержки пользователей. Собирается статистика, которая позволит сделать выводы о достигнутых улучшениях.
Эффективность проекта в том, что все разработанные проектные решения проводятся в жизнь, а не легли в стол :) Эффективность разработанной системы будет понятна, когда переходный период закончится, система отработает определенное время, в ее работу будут внесены коррективы (которые обязательно понадобятся, это жизнь :)), будет собрана статистическая информация и проведен анализ. Как мы уже сказали, о результатах сообщим.
Sign up to leave a comment.
Хочешь сделать работу хорошо – сначала наточи инструменты, или как мы помогли одному руководителю ИТ-подразделения построить эффективную систему управления качеством работы сотрудников