Инфосистемы Джет corporate blog
September 2014 23

Оценка квалификации консультантов

Многие наши заказчики задаются вопросами о том, как руководителю и его сотруднику оценить поставленные задачи, понять, куда расти и выработать согласованный взгляд на это. Иными словами, как формализовать процесс оценки квалификации сотрудников. Вполне логичное желание, вызванное целым рядом причин: необходимостью в снижении субъективности и влияния личного фактора при оценке сотрудника, организации наглядной базы для обсуждения с сотрудником, уменьшении количества конфликтов между руководителем и сотрудником, возникших на почве необоснованности оценок и принимаемых решений. Это и стало поводом для написания статьи, причем это желание не просто поделиться своим опытом, а вместе с другими руководителями начать обсуждение ситуации, с которой все чаще сталкиваются компании, и, возможно, найти ее решение.

Среди читателей Хабра и этой статьи в частности наверняка есть не только сотрудники, но и руководители подразделений. Судя по нашему опыту, задача обоюдно адекватной оценки сотрудников часто является важной для них. Так что эта статья представляется нам полезной и интересной многим. Здесь мы поделимся своими практиками оценки квалификации, а вы, уважаемые читатели, пожалуйста, присоединяйтесь к обсуждению.

Итак, по порядку. Мы расскажем о нашем опыте в одной компании. Скажем, на примере оценки консультанта (хотя методика вполне применима для других специалистов). Изначально мы понимали, что на выходе должна получиться таблица с оценками руководителя и самооценкой сотрудника, чтобы диалог о квалификации сотрудника имел под собой основу. При этом уже в самом начале работы над методикой оценки мы столкнулись с рядом неоднозначных вопросов, о которых и будет рассказано.

Концепция


Общая концепция проведения оценки определилась сразу, однако сразу же появились и первые вопросы. Вот, например, консультант обладает определенными компетенциями, но в результате его работы появляются решенные задачи, а не проявленные компетенции. Так что из этого удобнее оценивать в итоге?

Для начала, на всякий случай, определимся с терминологией. Здесь под «компетенциями» понимаются различные качества, знания и навыки. Например, знание функциональных возможностей системы автоматизации, навык проведения интервью, такое качество, как внимательность. «Задачи» же состоят из набора компетенций. Например, задача консультанта «Разработка ролевых инструкций» состоит из знания функциональных возможностей системы автоматизации, навыка проектирования процессов управления ИТ-услугами, навыка разработки документации и качества управления временем (для примера приведен сокращенный список компетенций, относящихся к этой задаче).

По поводу оценки задач и компетенций было принято следующее решение: изначально руководитель и сотрудник оценивают компетенции (для сотрудника это самооценка). Но обсуждение и итоговая оценка происходят уже по составленным из них задачам. При этом в случае необходимости можно вернуться на уровень компетенций и разобрать оценку сотрудника в другом разрезе.

Так у нас возникло примерное понимание структуры методики: перечень компетенций для оценки руководителем, перечень компетенций для самооценки сотрудником и итоговая сводная таблица, в которой компетенции разбросаны по задачам и одновременно видны оценки руководителя и сотрудника.

Затем мы поняли, что для того, чтобы принятие решения о назначении или переводе сотрудника на определенную должность было более прозрачным, нужно ввести целевые значения для каждой должности (минимальные пороги). Таким образом, следующим шагом стала расстановка целевых значений. На первой итерации это проставление было практически интуитивным. Следующие итерации заключались в тестировании сотрудников, занимающих рассматриваемые должности. Это позволило уточнить оценки для каждой компетенции в каждой задаче для каждой должности.

Помимо расстановки целевых показателей, проведенное тестирование позволило выявить еще один важный вопрос, который предстояло решить. Сравнение самооценок и оценок руководителя показало, что первые оказались значительно выше. Это во многом было связано с тем, что сотрудники знали о многих своих качествах, которые еще не было возможности проявить на работе. И тут возник новый вопрос: «Если оставить расчет оценок в таком состоянии, то неизбежны конфликты, непонимания и долгие обсуждения во время оценки сотрудника. В то же время если условиться, что сотрудник будет оценивать только те свои качества, которые мог заметить руководитель, то мы можем не узнать о других его полезных навыках. Как лучше поступить?».

После долгих обсуждений мы решили выделить на листе самооценки сотрудника отдельное поле «Практическое применение» с вариантами ответов «Да» и «Нет» для каждого оцениваемого критерия. Таким образом, итоговая оценка навыка сотрудника остается неизменной в случае, если этот навык был применен, и считается с понижающим коэффициентом, если практического применения не было (см. рисунок 1).

image

Рисунок 1. Пример использования поля «Практическое применение»

Похожая ситуация возникла с учетом сертификатов сотрудников – как их учитывать? Еще более усложнять подсчет оценок не хотелось, к тому же большое количество различных коэффициентов привело бы к получению средней температуры по больнице и ничего конкретного о знаниях сотрудника сказать бы не получилось. Так что мы решили в этом случае не вводить дополнительных коэффициентов, а ограничиться цветовой подсветкой на итоговой сводной таблице знаний и навыков, по которым получен сертификат. Через какое-то время, вдохновившись полученной методикой оценки, сделали даже разноцветную подсветку в зависимости от уровня сертификата. :-)

Размышляя об учете сертификатов и практическом применении навыков, мы столкнулись, наверное, с самым неоднозначным вопросом, который впоследствии задавали себе неоднократно: «Когда нужно остановиться при детализации и усложнении методики? В каких случаях нужно добавлять разные веса для параметров в разных задачах, разные шкалы оценок, а когда достаточно использования унифицированных показателей?».

Точного ответа мы так и не нашли, поэтому решили дальнейшие размышления оставить на постэксплуатационный период, ограничившись в первой версии матрицы следующими особенностями оценки:
  • оценка проводится минимум двумя людьми – сотрудником и его руководителем;
  • первоначально оцениваются компетенции сотрудника;
  • итоговая оценка рассчитывается уже в разрезе задач – объединений компетенций консультанта;
  • каждая компетенция входит в разные задачи с разными коэффициентами – в зависимости от ее важности в данном конкретном случае;
  • шкала оценок определена значениями от 0 до 3 за редкими исключениями (от 0 до 2 или от 0 до 4);
  • для того, чтобы при выставлении оценок уменьшить разногласия и непонимания, для каждой оценки компетенции было сформулировано ее точное определение ;
  • наличие сертификатов сотрудника подсвечивается цветом в итоговой таблице в зависимости от уровня сертификата;
  • наличие или отсутствие практического применения навыков учитывается с помощью коэффициентов.


Пример итоговой таблицы приведен ниже (см. рисунок 2). На нем можно наглядно увидеть реализацию выработанных нами особенностей оценки.

image

Рисунок 2. Пример итоговой таблицы

Недостатки


О полной объективности и универсальности такого подхода к оценке компетенций консультантов говорить, конечно, нельзя. Надо признать ряд потенциальных рисков, присущих подобной формализации. Во-первых, уменьшается гибкость оценки, что может подгонять всех сотрудников под определенные рамки, «штампуя» похожих консультантов. Возможность этого, вероятно, и не так плоха, особенно с учетом того, что сотрудники в итоге станут более взаимозаменяемыми и у них появится точное понимание того, к чему стремиться. С другой стороны, тогда ограничится индивидуальное развитие, так что талантливый в чем-то конкретном консультант рискует остаться непризнанным профессионалом.

Во-вторых, появляется двойственность: с одной стороны, мы снижаем субъективность оценки, так как известные критерии оценки есть в общем доступе, но с другой – повышаем дисперсию получаемых оценок (из-за использования конкретной фиксированной шкалы).

И наконец, в-третьих, при создании каких-либо формализованных систем существует еще один важный риск – риск первичной ошибки. Она может появиться, например, при установке весов или взаимосвязей в итоговой сводной таблице. При этом такие ошибки зачастую сложно выявить, но их последствия могут быть серьезными.

При этом хочется отметить, что для того, чтобы вся процедура оценки квалификации консультанта была более объективной, важно помнить, что такая матрица не может являться единственным фактором при оценке. Обсуждения и опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником дополняют то представление, которое дает заполненная матрица. Поэтому для создания наиболее полного и объективного понимания квалификации сотрудника необходимо определить круг тех людей, кто может его оценить. Это сведет все перечисленные выше риски и недостатки к минимуму, а также поможет превратить матрицу оценки компетенций в удобный вспомогательный инструмент при разговоре руководства, HR и оцениваемых сотрудников компании.

Выводы


Подводя итоги нашей работы и этой статьи, можно сказать, что первая версия нашей матрицы получилась вполне полезной, удобной и наглядной. Некоторых недостатков не избежать, но основные цели разработки матрицы были достигнуты.

Сейчас мы видим перед собой новую, более амбициозную цель. Если изначально наша матрица разрабатывалась для оценки консультантов, то сейчас в планах – создание универсального инструмента для оценки компетенций и других функциональных ролей. Так что, уважаемые руководители и другие наши коллеги, давайте обсуждать и делиться опытом. :-)
+3
5k 10
Comments 2
Top of the day