Главстарт corporate blog
23 January 2012

Почему стартапы умирают и другие ответы

Мне очень понравилась книга The Lean Startup, написанная Eric Ries. Я советовал ее прочитать всем авторам стартапов. Правда, оказалось, что не всех хватает сил прочитать 300 страниц достаточно плотного английского текста. Поэтому я решил пересказать на русском языке наиболее важные части из этой книги.

Начинается же книга с простого вопроса: «Почему стартапы умирают?»

Команда стартапа создает новый продукт в обстановке полной неопределенности. Никто еще точно не знает, кто же их реальные пользователи и каким на самом деле должен быть продукт. Как и любым бизнесом, веб­‐проектом нужно управлять. Каждым стартапом кто‐то как-то управляет, но большинство проектов погибает. Почему?

Первая проблема – безоговорочное доверие хорошему бизнес-плану, четкой стратегии и обширными маркетинговым исследованиям. В не такие уж и давние времена бизнес-планы, стратегии и исследования были хорошей заявкой на успех большинства бизнес-начинаний. Искушение внедрить аналогичный подход к планированию работы и в стартапы огромно, но в стартапах такой подход, увы, не работает, так как стартапы существуют в условиях слишком большой неопределенности. Планировать можно что-то имеющее отношение к реальности только в
том случае, если основываться на длительной и стабильной бизнес-­‐истории и условия относительно статичного рынка. У стартапов нет истории, и растут они в окружении, которое меняется с необычайной быстротой.

Вторая проблема – отсутствие плана и системы управления. Когда вы начинаете делать стартап, то на самом деле вы строите бизнес. Любой бизнес нуждается в управлении. Эта простая мысль иногда вводит в ступор начинающих предпринимателей, так как они считают, что управление и стартап – это две несовместимые вещи. Предприниматели противостоят любым попыткам внедрять систему управления с первых дней работы стартапа, боясь, что эта система убьет на корню творчество и породит ненужную бюрократию. Что чаще всего и происходило, когда опытные управленцы пытались запихнуть квадратную логику стартапа в круглую дырку стандартной управленческой модели.

Как оценивать свою работу?

Большинство людей, работающих в стартапах оценивают свою работу по тому, насколько хорошо и долго они сегодня поработали. Например, если программист сидел 8 часов, не отрываясь от монитора, и программировал – это хороший день. Если же вас отрывали от работы вопросами или, не дай бог, совещаниями – значит вы поработали плохо. Как в этом случае оценить результат? Сгенерил много кода – это хорошо. Обычно так и бывает, потому что строки кода, реализованная новая функция, – это ощутимые вещи, которые программист может увидеть сам и показать другим.

Но оценивать результаты своей работы надо по-­‐другому. К сожалению, многие стартапы зачастую программируют то, что в итоге оказывается никому не нужным. В таком случае уже не имеет значения, запрограммировали ли мы это за запланированное время и уложились ли при этом в бюджет.

Главная задача стартапа – это понять, что же на самом деле надо программировать – что захотят ваши пользователи и будут ли они за это платить – причем чем быстрее, тем лучше.

Прочитать весь мой пересказ можно, скачав файл по ссылке.

+6
7.9k 35
Comments 20