Всем привет! Меня зовут Андрей Новиков, я руководитель разработки в одном из подразделений компании Exness, и совместно с Леной Скворцовой, нашим HR BP, мы хотим вам рассказать про то, как выбираем тимлидов в командах разработки, как их развиваем и как растим под жарким кипрским солнцем.
Многие компании в определенный период роста сталкиваются с вопросом: где взять тимлидов? Вырастить самим или брать готовых на рынке? Мы тоже столкнулись с этим вопросом, так как компания стабильно растет, и наш технологический офис на Кипре на сегодняшний момент один из самых многочисленных.
Наша инфографика на 01/06/2020
Изучив опыт многих компаний, как российских, так и западных, мы пришли к самому популярному решению — растить и развивать своих тимлидов и в исключительных случаях нанимать с рынка. Это обусловлено тем, что:
Статья состоит из пяти частей. Вы можете заимствовать программу и подходы, и мы будем рады, если наша работа окажется полезной и остальным компаниям, перед которыми встает подобный вызов.
Перед нами стояла задача: выбрать тимлида в каждой из восьми команд в один период времени, чтобы переход к новой форме управления был един для команд разработки, и ребята могли начать обучаться в одно и тоже время.
Для этого весь процесс мы разделили на несколько этапов:
В качестве самостоятельной подготовки всем кандидатам из команды мы давали письменное задание — подумать над вопросами: «Если бы я стал тимлидом, что бы я изменил в команде прямо сейчас?», «Почему я хочу стать тимлидом?», «Какие проблемы и вызовы я вижу перед собой в новой роли?».
Ответы на эти вопросы очень важны, потому что с одной стороны, они заставляют еще раз задуматься над вопросом «Действительно ли я хочу стать тимлидом?», порефлексировать над своим опытом, сильными и слабыми сторонами, с другой — подсветить проблемы и области развития команды, которые видны в текущей роли.
Можно сказать, что внутреннее собеседование на роль тимлида не сильно отличалось от собеседования с внешним кандидатом. В основе лежали вопросы, которые помогали оценить мотивацию, опыт и навыки кандидатов.
На этом этапе важно добиться для себя понимания следующих базовых вещей по каждому кандидату:
Все собеседования проходили в неформальной обстановке, чтобы беседа получилась максимально открытой и честной.
Отбирать внутренних кандидатов проще и надежнее, чем внешних, так как вы уже знакомы с человеком, знаете его сильные и слабые стороны, у вас есть его результаты перформанса и оценки софт скилов за предыдущие годы работы.
Калибровка результатов это защита вашего выбора перед стейкхолдерами, продакт оунерами команд и руководителем бизнес-юнита. Нужно доказать, почему был выбран тот или иной кандидат, обозначить риски выбора и рассказать о плане развития. Калибровка позволяет максимально учесть возможные сложности и точки зрения людей, которые имеют внешний взгляд на команду и могут подсветить какие-то моменты, находящиеся в слепой зоне.
Talent Pool, или кадровый резерв — наш потенциал. В него входят ребята, которые хотели бы быть тимлидами и расти в этом направлении, но на сегодняшний день у нас или нет команды для еще одного тимлида, или им нужно прокачать определенные навыки. В первую очередь, это кандидаты, которые не были выбраны тимлидами, но имеют желание и потенциал занять эту роль.
Именно из Talent Pool мы приглашаем тимлидов, когда у нас открывается позиция на замену в текущую команду, или появляется новая команда, которой нужен тимлид.
Программа развития для Talent Pool такая же, как и для тимлидов, но формат обучения больше рассчитан на самостоятельное освоение материала и самоконтроль.
Наша внутренняя программа рассчитана на шесть месяцев и составлена с учетом постепенного погружения инженера в его новую роль линейного менеджера команды. Мы соблюдаем баланс между быстрым погружением человека в роль и обучением навыкам, которые пригодятся в роли ТЛ с первых дней работы, и защитой от выгорания в абсолютно новой роли и новых взаимоотношениях с командой.
Программа развития тимлидов делится на два направления: базовый менеджмент и операционный менеджмент. Первое направление это менеджерский фундамент, который будет полезен любому менеджеру в любой организации. Второе направление это инструменты и подходы, которые используем именно мы, они также являются достаточно популярными, но не применяемыми повсеместно, или адаптированными под конкретную компанию.
Первые месяцы работы с тимлидами мы проводим еженедельные 1-2-1 митинги для разбора всех сложных ситуаций, ответов на вопросы и помощи в принятии решений. Первые увольнения и найм, сложные 1-2-1 митинги также проходят совместно с руководителем тимлида для поддержки и более плавного вхождения в роль.
IDP, или индивидуальный план развития — это инструмент индивидуального роста в нашей компании. Если программа развития базовых менеджмент-скиллов покрывает стандартные менеджерские темы и отработку скиллов в группе, то IDP разрабатывается с учетом областей роста конкретного сотрудника.
Процесс составления и развития по IDP выглядит так:
Как выбрать компетенции для IDP? Задача L&D специалиста и тимлида на первой встрече — понять на примерах, какая компетенция нуждается в улучшении.
Обычно все компетенции в IDP попадают в три основные области скиллов в компании: business acumen (понимание бизнеса и отрасли), operational excellence (execution) и leadership (soft skills, так необходимые руководителю). Для тимлидов первая версия IDP в основном заключалась в работе над leadership, а именно — people management.
Как мы измеряем прогресс? Как всегда — фидбек! Это и личный фидбек от коллег, и результаты 360, и, конечно же, отзывы тимлидов про свое развитие.
В качестве завершения хотелось бы поделиться парой советов и уроков, которые могут быть вам полезны.
Основная проблема, с которой мы столкнулись, это неоднозначное понимание роли ТЛ. Роль тимлида в разных компаниях состоит из разных навыков и обязанностей, очень часто ее путают с ролью техлида. Поэтому важно сделать четкое и структурированное описание должности тимлида, его обязанностей, ответственности, возможностей и роли в компании и донести ее на встречах с командами.
Выбор тимлида — это не просто. Приходится выбирать лучших из лучших, ребят, которые и так являются неформальными лидерами в команде. Нужно правильно работать с ожиданиями кандидатов, которые не были выбраны тимлидами, не допустить сильной демотивации и поддерживать их развитие в Talent pool.
Если команда зрелая, работает слаженно, выбор тимлида она может сделать сама. У нас был случай, когда команда собралась и самостоятельно, без нашего участия, провела выборы тимлида и доказала, почему именно этот человек будет отличным кандидатом на эту позицию.
Многие компании в определенный период роста сталкиваются с вопросом: где взять тимлидов? Вырастить самим или брать готовых на рынке? Мы тоже столкнулись с этим вопросом, так как компания стабильно растет, и наш технологический офис на Кипре на сегодняшний момент один из самых многочисленных.
Наша инфографика на 01/06/2020
Изучив опыт многих компаний, как российских, так и западных, мы пришли к самому популярному решению — растить и развивать своих тимлидов и в исключительных случаях нанимать с рынка. Это обусловлено тем, что:
- Найм сотрудников на Кипр всегда происходит медленнее, чем в СНГ, так как для многих релокация это серьезный шаг.
- В один момент нанять 7–9 тимлидов — непростая задача, которая растянется на годы.
- Для наших инженеров стать тимлидом — еще один путь развития, который позволяет ребятам, желающим в будущем занимать менеджерскую позицию, расти внутри компании.
- Этапы шторминга и притирания проходят гораздо быстрее с человеком, которого команда уже знает.
Статья состоит из пяти частей. Вы можете заимствовать программу и подходы, и мы будем рады, если наша работа окажется полезной и остальным компаниям, перед которыми встает подобный вызов.
- Процесс выбора;
- Talentpool;
- Программа развития;
- IDP;
- Уроки и советы.
Процесс выбора
Перед нами стояла задача: выбрать тимлида в каждой из восьми команд в один период времени, чтобы переход к новой форме управления был един для команд разработки, и ребята могли начать обучаться в одно и тоже время.
Для этого весь процесс мы разделили на несколько этапов:
- Самостоятельная подготовка;
- Собеседование;
- Калибровка результатов.
Самостоятельная подготовка
В качестве самостоятельной подготовки всем кандидатам из команды мы давали письменное задание — подумать над вопросами: «Если бы я стал тимлидом, что бы я изменил в команде прямо сейчас?», «Почему я хочу стать тимлидом?», «Какие проблемы и вызовы я вижу перед собой в новой роли?».
Ответы на эти вопросы очень важны, потому что с одной стороны, они заставляют еще раз задуматься над вопросом «Действительно ли я хочу стать тимлидом?», порефлексировать над своим опытом, сильными и слабыми сторонами, с другой — подсветить проблемы и области развития команды, которые видны в текущей роли.
Собеседование
Можно сказать, что внутреннее собеседование на роль тимлида не сильно отличалось от собеседования с внешним кандидатом. В основе лежали вопросы, которые помогали оценить мотивацию, опыт и навыки кандидатов.
На этом этапе важно добиться для себя понимания следующих базовых вещей по каждому кандидату:
- Какая мотивация у сотрудника стать тимлидом? Деньги, карьера, вызов, саморазвитие, признание?
- Какие сильные стороны есть у кандидата для роли тимлида?
- Что необходимо прокачать и изменить?
- Какие риски есть при назначении данного сотрудника на роль тимлида? Например, команда останется без единственного фронта, и нужно сразу открывать позицию на замену, или есть риск сильной демотивации другого кандидата?
Все собеседования проходили в неформальной обстановке, чтобы беседа получилась максимально открытой и честной.
Отбирать внутренних кандидатов проще и надежнее, чем внешних, так как вы уже знакомы с человеком, знаете его сильные и слабые стороны, у вас есть его результаты перформанса и оценки софт скилов за предыдущие годы работы.
Калибровка результатов
Калибровка результатов это защита вашего выбора перед стейкхолдерами, продакт оунерами команд и руководителем бизнес-юнита. Нужно доказать, почему был выбран тот или иной кандидат, обозначить риски выбора и рассказать о плане развития. Калибровка позволяет максимально учесть возможные сложности и точки зрения людей, которые имеют внешний взгляд на команду и могут подсветить какие-то моменты, находящиеся в слепой зоне.
Talent Pool
Talent Pool, или кадровый резерв — наш потенциал. В него входят ребята, которые хотели бы быть тимлидами и расти в этом направлении, но на сегодняшний день у нас или нет команды для еще одного тимлида, или им нужно прокачать определенные навыки. В первую очередь, это кандидаты, которые не были выбраны тимлидами, но имеют желание и потенциал занять эту роль.
Именно из Talent Pool мы приглашаем тимлидов, когда у нас открывается позиция на замену в текущую команду, или появляется новая команда, которой нужен тимлид.
Программа развития для Talent Pool такая же, как и для тимлидов, но формат обучения больше рассчитан на самостоятельное освоение материала и самоконтроль.
Программа развития
Наша внутренняя программа рассчитана на шесть месяцев и составлена с учетом постепенного погружения инженера в его новую роль линейного менеджера команды. Мы соблюдаем баланс между быстрым погружением человека в роль и обучением навыкам, которые пригодятся в роли ТЛ с первых дней работы, и защитой от выгорания в абсолютно новой роли и новых взаимоотношениях с командой.
Программа развития тимлидов делится на два направления: базовый менеджмент и операционный менеджмент. Первое направление это менеджерский фундамент, который будет полезен любому менеджеру в любой организации. Второе направление это инструменты и подходы, которые используем именно мы, они также являются достаточно популярными, но не применяемыми повсеместно, или адаптированными под конкретную компанию.
Программа базового менеджмента
- Развитие лидерства команды
- Роли менеджмента
- Цикл управления
- Ситуационное лидерство
- Навыки влияния
- Управление вовлеченностью
- Типы личностей
- Избегание манипуляций
- Навыки влияния и оценка деятельности
- 1-1 встречи
- Оценка 360
- Как предоставлять негативный фидбек
- Управление собственной продуктивностью
- Приоритеты
- Типы планирования
- Энерджи-менеджмент
- Мотивация
- Мотивация или вовлечение
- Теория мотивации
- Gallup Q12
Программа операционного менеджмента
- Инцидент менеджмент;
- Гибкие методологии разработки (Scrum, Kanban);
- Фасилитация встреч;
- Процесс найма;
- Процесс адаптации;
- Увольнение;
- Разбор сложный кейсов;
- Зарплата.
Первые месяцы работы с тимлидами мы проводим еженедельные 1-2-1 митинги для разбора всех сложных ситуаций, ответов на вопросы и помощи в принятии решений. Первые увольнения и найм, сложные 1-2-1 митинги также проходят совместно с руководителем тимлида для поддержки и более плавного вхождения в роль.
IDP (Individual Development Plan)
IDP, или индивидуальный план развития — это инструмент индивидуального роста в нашей компании. Если программа развития базовых менеджмент-скиллов покрывает стандартные менеджерские темы и отработку скиллов в группе, то IDP разрабатывается с учетом областей роста конкретного сотрудника.
Процесс составления и развития по IDP выглядит так:
- Подготовка. На первичной встрече тимлид и Learn & Development (L&D) специалист/ HR обсуждают те области, где сотрудник чувствует неуверенность/ хочет расти. Это беседа с примерами из ежедневной работы руководителя, цель которой понять, что конкретно хочется улучшить. Как в идеале выглядит результат? Чем это поможет бизнесу?
- Составление IDP. IDP — это список книг, статей, подкастов, видео, фильмов, активностей для прокачки конкретного скилла. На каждый скилл, как правило, включаем чтение/ видео/ активность, чтобы, как говорится, «и в теории, и на практике».
- Развитие. После того, как IDP готов, мы приступаем к работе над ним. Один раз в месяц тимлид и L&D специалист/ HR встречаются, чтобы посмотреть, работает ли IDP, стоит ли его подкорректировать, и чем еще можно помочь. IDP — это рабочий инструмент, который может меняться и дополняться. Например, после результатов 360 мы часто дополняем IDP, если видим, что конкретная компетенция «просела».
Как выбрать компетенции для IDP? Задача L&D специалиста и тимлида на первой встрече — понять на примерах, какая компетенция нуждается в улучшении.
Обычно все компетенции в IDP попадают в три основные области скиллов в компании: business acumen (понимание бизнеса и отрасли), operational excellence (execution) и leadership (soft skills, так необходимые руководителю). Для тимлидов первая версия IDP в основном заключалась в работе над leadership, а именно — people management.
Как мы измеряем прогресс? Как всегда — фидбек! Это и личный фидбек от коллег, и результаты 360, и, конечно же, отзывы тимлидов про свое развитие.
Уроки и советы
В качестве завершения хотелось бы поделиться парой советов и уроков, которые могут быть вам полезны.
Основная проблема, с которой мы столкнулись, это неоднозначное понимание роли ТЛ. Роль тимлида в разных компаниях состоит из разных навыков и обязанностей, очень часто ее путают с ролью техлида. Поэтому важно сделать четкое и структурированное описание должности тимлида, его обязанностей, ответственности, возможностей и роли в компании и донести ее на встречах с командами.
Выбор тимлида — это не просто. Приходится выбирать лучших из лучших, ребят, которые и так являются неформальными лидерами в команде. Нужно правильно работать с ожиданиями кандидатов, которые не были выбраны тимлидами, не допустить сильной демотивации и поддерживать их развитие в Talent pool.
Если команда зрелая, работает слаженно, выбор тимлида она может сделать сама. У нас был случай, когда команда собралась и самостоятельно, без нашего участия, провела выборы тимлида и доказала, почему именно этот человек будет отличным кандидатом на эту позицию.
