26 June 2014

Инструменты IT-департаментов больших компаний: как избавляться от хаоса и считать каждую копейку

КРОК corporate blog

Форма заявки

Представьте, что вы приходите в большую компанию руководить ИТ-департаментом, и понимаете, что там просто конь не валялся. В самом простом случае у вас есть от 50 человек, куча бумажек про закупки и перемещения, инвентарная опись оборудования… и, пожалуй, всё.

Первая задача, с которой начинается разбор хаоса — это аудит подразделений/процессов и работа с самыми важными и тормозящими. Хочется точно знать, как решаются сбои — заводится система тикетов-инцидентов… Хочется автоматизировать большую часть задач — система тикетов обрастает функционалом бизнес-правил. Хочется, чтобы пользователи разгрузили саппорт — и вот уже у них есть свои инструменты для формирования заявок, причём такие, что отправить заявку, не заполнив все нужные данные, просто нельзя.

Следующий уровень — понять, что ИТ вообще должны делать и в какие сроки — появляется каталог услуг и соглашения с бизнесом; где какой сервер, лицензия, как они используются — дискаверинг и система учета; кто к чему имеет доступ, кто должен согласовывать изменения, сколько стоит предоставление каждого ИТ-сервиса. Финал — чёткое понимание затрат ИТ и возможность внятно/быстро объяснять бизнесу куда уходят его деньги. А заодно и сколько будут стоить его новые хотелки.

В итоге IT-департамент, призванный автоматизировать работу компании, автоматизирует и свою работу тоже. Естественно, для решения таких задач есть специальный уже готовый софт. Про него и поговорим.

Частые проблемы:
  • «Как-то» все работает на исторически сложившихся принципах. Никто ничего не документирует, в случае сложной ситуации спрашивают или решают на местах. Автоматизация бессистемная, что смогли — то сделали.
  • Нет зоны ответственности конкретных специалистов — отвечают все-за-все или никто-ни-за-что.
  • Есть пара человек, уход которых отбросит отдел на год назад.
  • Финансовые процессы не описаны, всё делается «как-то так» или на основе стихийно сложившихся процессов.
  • Учет активов ведется так, что нарисовать можно что угодно;
  • Все в считают, что работают хорошо и изо всех сил, при этом бизнес регулярно выставляет претензии. И это искренне удивляет ваших подчинённых.
  • Задачи контроля нереально тяжелые.

Ситуация описана крайняя, но готов поспорить, что какие-то пункты точно совпадут.

И тут нужно вспомнить, что цели и задачи вашей работы уже согласованы при приеме на работу, а текущая ситуация навряд ли этому способствует. Допустим, в общем виде ваши цели будут звучать так — обеспечить эффективную работу ИТ; или снизить затраты на ИТ на 10% не уронив качество; или подготовиться к поглощению более мелкой компании (вместе с ее ИТ); или все сразу.

Все, с теоретической вводной закончено, переходим к практике. Чтобы понимать, насколько эффективно работает ИТ, нужно всего лишь ответить на 2 вопроса:



Насколько качественно работает ИТ?


Сколько лишних движений? Нужно ли повышать качество? Что с загрузкой каждого в отделе? Нам еще нужны лицензии на Windows Server 2012?

Чтобы понять, насколько качественно работает ИТ — нужно иметь какие-то ориентиры. В качестве таковых обычно используются лучшие практики — ITIL, Cobit, ISO 2000 и прочее. Это те самые концепции, которые впервые озадачились эффективностью организации работ ИТ и заложили основные принципы, широко применяемые теперь во всем мире. Именно эти концепции рекомендуют выделять в деятельности ИТ такие сущности, как процессы и ИТ-сервисы, и выстраивать работу ИТ-подразделений вокруг них. Но что такое процессы, если они не автоматизированы (если, конечно, мы не на предприятии начала XIX века)?

Что с инфраструктурой?


Как меняем инфраструктуру и как это согласуем? «Почему на этом гипервизоре нет виртуалки? месяц назад была»
Как собираем и храним информацию об инфраструктуре? «А куда ее тогда перенесли»!?
Как конкретно этот сервер влияет на пользователей? — «у нас отвалился сервер vbs.company.ru! мм… и что?»

Вопросов масса. Решение — организация процессов с оглядкой на лучшие практики (тот же ITIL), которые позволят структурировать работы и сделать их выполнение эффективными. И дальше приходит понимание, что нужно где-то брать софт, который поможет объединить всё это в одном решении…

Шаг 1: управление процессами


  1. Процесс начинается с инцидента и заканчивается его решением.
  2. Каждая заявка имеет свой приоритет. Например, заявки бухгалтерии в период сдачи декларации важнее, чем проблемы кладовщика Васи. Сервер надо починить раньше, чем доступ в интернет Антонины Петровны. Хорошо бы, чтобы большая часть приоритетов выставлялась автоматом — то есть нужно описать каждый и присвоить ему ценность.
  3. Задача может автоматически назначаться сотруднику, способному её решить в соответствии с приоритетом и классификацией.
  4. У каждой задачи есть ответственный на каждом этапе.
  5. Если кто-то тормозит, об этом генерится алерт для руководителя.
  6. Если где-то что-то идёт не так (например, на складе кончаются мыши), об этом тоже генерится алерт. Либо автоматически создаётся новый тикет. То есть действует автоматизация и система правил.
    На любое изменение, которое хочет пользователь есть правила согласования: хочет мышь — апрувим по умолчанию; хочет новый ноут — письмо руководителю; нужно переместить ПО — утверждение ответственного за сервис. Как много работы отваливается, когда между попросил-сделали вклинивается самое простое утверждение.
    Пользователи видят на портале, какое оборудование и услуги им полагаются, у нас при обращении есть информация у кого что используется
  7. Каждый процесс разбит на подзадачи, которые легко выполнить. Например, процесс «поставить компьютер на рабочее место бухгалтера» и процесс «поставить компьютер на рабочее место разработчика» уже содержат описание лицензий ПО и того, где их взять внутри компании.
  8. Все документы оформляются автоматически. Если вы перемещаете компьютер со склада, то обязательно остаётся запись об этом.
  9. Там, где можно делать что-то не по порядку, процесс параллелится.


Идеально, правда?


Более того, хорошая новость: поскольку ваш IT-департамент не первый в истории, всё это уже очень хорошо описано и задокументировано. Но есть нюанс. На реальность идеально все равно не ложится. Всегда у каждой компании будет своя специфика, которую просто так не поменять. У одних специалисты менее заморочены, им нужно поменьше полей иначе долго будут заполнять; у других -руководство хочет проводить детальную аналитику по заявкам, поэтому нужно вывести на форму «вот это и вот это». Банальный пример — специфика заказчика требовала вывода на форму заявки всей имеющейся информации о пользователе (телефон, адрес, должность, его руководителя и еще поля 3-4), чтобы оператор видел ее максимально быстро. Обычно просто указывается пользователь и при необходимости можно открыть детали. И вот уже готовое решение нужно допиливать, прописывая новые правила. То есть такого, чтобы система сервис-менеджмента встала «из коробки» без доработки напильником по месту, я ни разу не помню.

Хочется попробовать и поковырять? У нас в центре решений есть HP Service Manager. Мои коллеги могут перечислить ещё пару аналогов, но я работаю именно с ним, он появился в России ещё в 2007-2008, и, фактически, до сих пор остаётся единственным продуктом, закрывающим все потребности ИТ-департаментов.


На скрине ещё раз форма заявки

Управление активами


Следующая стадия хаоса в IT — это непонятки с тем, что же у нас есть, где оно и как мы его используем. Дело в том, что очень часто IT-активы проводятся по бухгалтерии как обычные активы. На практике это означает, что у вас в компании может быть в ходу много «самортизированного», но по факту рабочего железа, непонятно где и как использованные лицензии плюс масса других сюрпризов.

Для снятия хаоса берут и собирают единую базу данных по всем документам, где могут упоминаться нужные ИТ-активы:
  • Все гарантийники.
  • Все договора поставки.
  • Все документы об инвентаризациях и все истории перемещений.
  • Все лицензионные соглашения.
  • Информация о конфигурациях железо-лицензии.
  • Информация о том, у кого какое железо (ФИО и телефоны сотрудников, например).

Дальше, естественно, организуют процесс поддержания всего этого в актуальном состоянии: банально нельзя провести списание или оплатить договор, если их нет в базе. Неучтенка всплывает в момент.

Среди всего прочего такой подход позволяет не проморгать срок завершения гарантии или поддержки чего-то важного. На моей практике пару раз была ситуация у заказчика, когда критическое оборудование выходило из строя, и выяснялось, что исправлять некому. Первый раз и так неприятный простой увеличился в несколько раз, пока искали контрагента и везли части. Второй раз более простым решением стала покупка вообще нового железа взамен вышедшего из строя, что одним махом истратило значимую для ИТ-бюджета часть и запустило внутреннее расследование.

Где деньги, Джонни? Сколько стоит ИТ?


Один из серьезных вопросов к ИТ-департаменту, возникающий все чаще — сколько стоит предоставление той или иной услуги компании? В теории, это можно посчитать разово, хоть и процедура не из быстрых. Но взрослые ИТ-департаменты делают автоматические системы учёта, позволяющие понимать ситуацию практически в реальном времени.

Например, есть у вас почтовая платформа. Есть лицензии на платформу виртуализации для почты, есть стоимость оборудования и поддержки. Вы сами прописываете формулу как кому считать — например, бухгалтерии по ящикам, маркетингу по объёму, дирекции — фиксированную сумму раз в месяц — и так далее. Можно учитывать каждый вызов поддержки, перерасходы трафика, все хотелки и так далее. Формулы не обязательно справедливые (поскольку ставятся вручную), но дают понимание, на кого вешать деньги.

И когда ваш банк, ваша розница или ваша страховая открывает новый филиал, вы сможете чётко сказать: «Всё по нашей части будет стоить 243 бакса на сотрудника в месяц».

Опять же, в моей практике такая система приводит к тому, что обращения в поддержку приходят по делу, плюс неиспользуемое оборудование вовремя возвращается. Когда руководитель каждого подразделения понимает, что и сколько стоит (и эти деньги висят в его бюджете автоматом), становится куда проще.

Мы решаем эту и предыдущую задачу HP Asset Manager. Он также интегрируется с тикет-системой для получения данных о перемещениях ценностей внутри компании и внутреннего учёта по каждому действию. Опять же, повторюсь, коллеги назовут несколько аналогов, но именно я в своей работе на практике наблюдаю такую связку.


«Утренний светофор» — каждая задача разворачивается до любого уровня детализации


Пример заявки на закупку сервера


Пример карточки актива

Промежуточный итог


Уже хорошо, правда? Учтёно всё до последнего болта, ничего никуда не пропадает, есть финпланирование, всегда понятно по внутреннему учёту. Старые проблемы с тикетами не вовремя и запутанными процессами уже забыты. Обучать новых падаванов просто — логин в сервис-менеджере, а дальше он сам назначает тикеты в нужном порядке и подсказывает, что делать.

Так что теперь можно выдыхать. А те, кто покруче — перебираются на следующий этап автоматизации заниматься реально интересными задачами.

ИТ работает эффективно?


Третий уровень работы — не только организовать процессы и автоматизировать их, но и централизованно контролировать их работу, при этом тратя на это минимум времени и не дергая руководителей. Здесь нам поможет система сбалансированных показателей, которая покажет в числах, насколько работа отдела, департамента или конкретного руководителя соответствует поставленным задачам.


Архитектура скорингового решения позволяет из неструктурированных данных получить нужную информацию

Система сбалансированных показателей HP Executive Scorecard — достаточно жесткая штука, нужная далеко не всегда. Есть много других инструментов контроля качества работы, но рассмотрим инструмент на её примере.


Основной интерфейс HP Executive Scorecard

Вот пример карточкиа показателей, за которые отвечает СОО (Chief Operating Officer) — операционный директор по ИТ. Показатели не по отдельной активности, а именно по деятельности подразделения в целом. На примере внимание COO должен привлечь параметр из группы «Эксплуатация» и он может детализировать его до составных KPI и посмотреть, что же именно нарушено:



Хороший «побочный» эффект от использования системы сбалансированных показателей — это понимание руководителями, какие из задач для них ключевые. И каковы однозначные критерии их оценки. Не появлялось в течении года — бонус. А если будут проблемы, то их хотя бы сразу будет видно.

Итого


С начала 2000-х годов к похожей схеме работы приходят ТОП-200 отечественных компаний, начав строить работу своих ИТ-департаментов именно так: сначала тикеты, чтобы ничего не терялось и были понятные приоритеты; затем другие процессы, управление каталогом услуг, конфигурациями изменениями… потом — точное понимание, что именно сколько стоит и какую долю в каждом проекте компании составляет IT; и только недавно управление ИТ начало приходить к комплексному контролю качества работы ИТ-департамента через сбалансированные показатели.

У нас в центре решений HP развёрнута вся эта экосистема на демо-базах (симуляторе ИТ крупной компании) — если интересно посмотреть, приходите или пишите на vfeldchun@croc.ru. Повторюсь, на HP свет клином не сошелся, но у нас в центре развёрнуты именно их решения, и моя многолетняя практика также связана с ними, поэтому если что-то интересно — отвечу и расскажу детальнее.
Tags: ит-департамент ит-отдел ITFM XS ITIL ISO 2000 Cobit построение работы HP Service Manager Asset Manager Executive Scorecard хаос инвентаризация сервис
Hubs: КРОК corporate blog
+22
44.8k 261
Comments 33
Ads