От маленького камня и большой загрохочет; маленькими делами большие делаются
В статье «Чем задача отличается от цели?» мы разобрали различия между сущностью «цель» и сущностью «задача».
Есть ещё одна сущность, от которой надо чётко отделить «задачу». Это сущность – «действие».
В статье «Что такое задача?» я писал: «Для того чтобы приступить к выполнению задачи её надо декомпозировать до уровня действий. Крупные (ёмкие) задачи, декомпозируются на более мелкие задачи, те в свою очередь – ещё на более мелкие, а задачи самого нижнего уровня – декомпозируются на действия».
Здесь довольно часто возникает вопрос: чем задача отличается от действия?
Раньше этот вопрос ставил меня в тупик.
Когда меня спрашивали: нужно ли фиксировать в качестве задачи всё, что делается? Каждое наше действие. Я не знал, что на это ответить.
Не знал, как соизмерить задачу и действие? Как их чётко разграничить, чтобы не мешать друг с другом? Не мог объяснить, на каком уровне декомпозиции мы ещё имеем дело с задачей, а на каком – уже с действием? В какой момент нужно завершать декомпозицию задач?
Сформулировать ответы на эти вопросы нужно было. Иначе эти понятия будут смешиваться, отождествляться и, тем самым, создавать путаницу.
Более того, сущность «действие» — это тоже очень важная сущность, участвующая в управлении потоком задач. Особенно в выполнении бизнес-процесса «Обеспечить воспроизводимость выполнения запоточенных задач» (кратко - Воспроизводимое выполнение ЗЗ)[1].
Поэтому отвечаю.
Задача отличается от действия:
объективной необходимостью формулировать целевой результат;
степенью атомарности;
количеством людей и/или систем, участвующих в её выполнении
Объективная необходимость формулировать целевой результат заключается в том, что для задачи, чтобы оценить, выполнена она или нет и насколько успешно выполнена, объективно необходимо формулировать её целевой результат, а для действия – нет.
Если для постановки и понимания объективно не требуется формулировать и описывать целевой результат, то — это действие, а если требуется – задача.
Действие — это, когда из самого наименования действия, отвечающего на вопрос «что сделать?», ясно, что нужно получить в его результате. Например, «открыть файл», «распилить доску», «заколотить гвоздь», «выбрать на неделю стратегическую задачу для декомпозиции», «назначить встречи и совещания сотрудникам» и т. д.
В этом случае всё предельно ясно, специально формулировать целевой результат не требуется, можно сразу же приступать к исполнению.
Но если при делегировании возникает объективная необходимость описать целевой результат, то вы столкнулись с задачей. И формулировать её надо как задачу, указывая все обязательные атрибуты задачи, включающие целевой результат.
Из-за отличия задачи от действия возникает различие и в процессе делегирования:
действие вы ПОРУЧАЕТЕ исполнить. Делегированное действие — это поручение.
A задачу вы СТАВИТЕ для выполнения.
Отсюда, действие исполняется, а задача выполняется.
Компетентность есть способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства
Лоренс Питер[2]
Так вот, при делегировании надо всегда задаваться вопросом, что вы делегируете: действие или задачу.
Часто руководители поручают задачи как элементарные действия, иногда - «на бегу», не формулируя целевой результат, даже не задумываясь о нём.
В итоге, предсказуемо, получают разочарование - обман ожиданий: не то сделали, не так исполнили, не доделали, затянули сроки и т. д.
А что хотели? Вы задачу делегировали как действие. Вы же не определили целевой результат. На что ориентироваться-то при исполнении? С чем сравнивать? Как определить границы исполнения и объём работ?
У каждого свои представления о результате: у руководителя - свои, у исполнителя - свои. Эти представления различаются всегда. Все же люди разные. Отсюда, и обман ожиданий. Как говорится нечего «очаровываться, чтобы потом не разочаровываться».
Надо при делегировании, «на берегу» отделять «мух от котлет», задачи от действий. И если действие, то поручать, а если задача, то ставить, формулируя целевой результат. И, желательно, сразу же требовать план действий по её решению. Тогда и обманутых ожиданий будет меньше.
В менеджменте часто используется образ «обезьянка на спине», придуманный Уильямом Онкеном-младшим[3]. Но всегда этот образ применяется к ситуациям, когда подчиненные стремятся переложить свою ношу на плечи начальника (пересадить обезьянку со своей спины на спину начальника). Подробнее читай в Интернет.
Так вот, когда начальник делегирует подчинённому задачу, не формулируя её целевой результат, ситуация обратная. В этом случае начальник стремится переложить свою ношу на плечи подчинённого (пересадить обезьянку со своей спины на спину подчинённого), тем самым облегчая себе работу. Типа пусть подчинённый сам определится с целевым результатом, угадает, что я хочу получить в результате, что мне понравится, что меня устроит и т. д.
Степень атомарности заключается в том, что задача всегда НЕ атомарна, а действие всегда атомарно.
Если для начала выполнения объективно требуется и возможна дальнейшая детализация, декомпозиция и деление на более мелкие части, то – это задача, а если нет – то это действие.
Задача НЕ атомарна, т. е. требует дальнейшей декомпозиции до действий. Выполнить задачу можно только, разложив её на действия и исполняя действие за действием. Выполнение задачи требует плана действий. Сгрызть буханку можно только по кусочкам. Поэтому декомпозировать задачу, чтобы её выполнить, надо всегда до уровня действий.
Таким образом, действие объективно всегда атомарно. И всегда является частичкой задачи.
Задача, выполняемая в одно действие – это уже не задача, а действие. По опыту скажу, что задача, как правило, требует выполнения не менее пяти действий[4].
Заметьте, что в тексте статьи везде используется словосочетание «объективная необходимость», «объективно требуется» и т. д. Это не случайно. Не редко мы субъективно не видим эти необходимости и потребности. А объективно они есть.
Против объективной реальности не попрёшь, она всё равно рано или поздно проявится. Поэтому надо заставлять себя над этим задумываться при делегировании и оценивать, есть ли ОБЪЕКТИВНАЯ необходимость[5] в формулировании целевого результата или нет. Объективно присутствует атомарность или нет. В этом, собственно, и состоит сложность управленческого труда.
Более того, по моему мнению, именно от того, как конкретный человек умеет это делать, зависит уровень его управленческих талантов. Многие даже не способны осознать наличия объективной реальности того или иного явления, события или потребности.
Субъективно мы можем решить декомпозировать любую активность до отдельного движения, например, пробудиться, открыть глаза, потянуться, повернуться на бок, вздремнуть минуту, сесть на кровати, надеть тапочки, подняться на ноги и т. д.
Но есть ли в этом объективная необходимость? Можно ведь просто всё это запаковать в одно действие: «встать после сна».
Зачем доводить декомпозицию до абсурда? Объективно это не требуется. Ведь всю серию этих движений в заданной последовательности можно исполнить «в один присест», не прерываясь. Одним человеком.
Поэтому всю совокупность этих движений разумнее обозначить одним действием. Каждый день после сна мы выполняем одно и то же действие, состоящее из множества движений.
Отсюда, атомарность действия заключается в возможности исполнения одной СЕРИИ последовательных, жёстко взаимосвязанных, непрерывных умственных усилий и/или физических движений, приводящих к одному желаемому результату.
Это значит, если какие-то умственные усилия и/или физические движения последовательны и жёстко логически взаимосвязаны между собой; в совокупности требуются для достижения одного желаемого результата; если их можно упаковать в одну серию и исполнить их непрерывно, «в один присест», одним человеком и/или системой, то это одно атомарное действие.
Сказанное, указывает также и на то, что задача отличается от действия ещё и количеством людей и/или систем, участвующих в её выполнении.
Из-за НЕ атомарности, в выполнении задачи может участвовать несколько человек и/или систем (например, одно действие из задачи выполняет один человек, другое – второй, а следующее – третий и т. д.).
В свою очередь, из-за атомарности, в исполнении действия участвует всегда один человек и/или система. Благодаря атомарности исполнить действие всегда можно «в один присест», не прерываясь, одним человеком. Путём исполнения одной серии последовательных, жёстко взаимосвязанных, непрерывных умственных усилий и/ или физических движений, приводящих к одному желаемому результату. При этом исполнение действия не потребует больших усилий и времени.
Из сказанного следует, что декомпозицию задачи необходимо завершать тогда, когда вы выходите на действия, каждое из которых отвечает одновременно всем следующим требованиям:
не требует формулирования целевого результата. То есть, когда из самого наименования действия, отвечающего на вопрос «что сделать?», ясно, что нужно получить в его результате;
атомарно. То есть объективно не требует дальнейшей декомпозиции на более мелкие части;
может быть выполнена одним человеком и/или системой. То есть «в один присест», не прерываясь, путём исполнения одной серии последовательных, жёстко взаимосвязанных, непрерывных умственных усилий и/или физических движений, приводящих к одному желаемому результату.
Отсюда, действие – это мысленный образ, выбранного атомарного (т.е. далее не делимого, не детализируемого, не декомпозируемого) варианта воздействия одного человека и/или какой-либо одной системы на известный объект; имеющего характер стимулирующий «активность», а не «пассивность», т.е. отражающего амбицию – инициативное притязание на что-либо; требующего выполнения путём расхода энергии, усилий и ресурсов; для идентификации которого НЕ требуется формулировать такой атрибут, как целевой результат, потому что из наименования действия, отвечающего на вопрос «что сделать?», ясно и очевидно, что нужно получить в его результате.
Действие обладает следующими обязательными атрибутами:
1. Наименование действия в форме глагола.
2. Заказчик действия (ФИО)
3. Срок исполнения (дата)
4. Ответственный исполнитель (ФИО)
Наглядно различия задачи можно увидеть в следующей таблице «Основные отличия задачи от действия»
Полная версия статьи доступна в моей книге «Задачи чудесные, ИЛИ Козырная «ТУЗ» Мотаева!»
С уважением к Вам и Вашему делу, Мотаев Александр
Обсудить эту и другие статьи блога вы можете в нашем Telegram-канале «Управление потоком задач».
[1] - Подробнее об этом бизнес-процессе читай в статье «Бизнес-процесс “Воспроизводимое выполнение запоточенных задач”» в разделе «Система управления потоком задач (Система УПЗ)».
[2] - Лоуренс (Лоренс) Джонстон Питер (16.09.1919 — 12.01.1990) — канадский педагог. Изучал иерархическую организацию, известен благодаря сформулированному им принципу Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
[3] - Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – председатель совета директоров компании William Oncken Corporation (https://www.onckencorp.com), занимал этот пост до самой смерти в 1988 году. Соавтор знаменитой статьи «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году и соавтор книги «Одноминутный менеджер и обезьяны».
[4] - Забегая вперёд, скажу, что одной из целей совершенствования УПЗ, в том числе с применением цифровизации, является такое изменение процедур и системы, при котором уменьшается количество действий, необходимых к исполнению в рамках выполнения отдельной задачи. Желательно до одного действия или вообще до нуля. Так чтобы задача превратилась в действие или вообще исчезла. Чтобы все действия или всю задачу делал робот, а не человек. Или чтобы вообще никто не делал.
[5] - В том числе зависящая от уровня профессионализма исполнителя, которому ставится задача или поручается действие.
