Честный подход к управлению людьми, или Почему я никогда не делаю контрофферы

Tomcat 22 января в 16:33 46,9k
К сожалению, в условиях жёстких бизнес-целей честность иногда отодвигается на второе место. Осознанно занижают зарплаты, рисуют заведомо недостижимые карьерные перспективы, с помощью ловких манипуляций провоцируют на переработки, которые ничем не компенсируются. Мы так не делаем принципиально. И это не донкихотство, а вполне осознанное решение, которое вполне можно обосновать прагматически. В этой статье мы поговорим о честности на примере контрофферов. Надеюсь, в результате станет понятно, почему я считаю их крайне вредной затеей.



Дисклеймер: Яндекс очень большой и разный, и я описываю здесь только принципы, принятые в разработке Яндекс.Здоровья. Уверен, что коллеги из других подразделений могут не разделять мои (довольно радикальные) убеждения и не видят ничего зазорного в том, чтобы удержать хорошего человека, сделав ему контроффер.

Пару слов о себе. Я CTO в сервисе Яндекс.Здоровье, отвечаю за всю его техническую часть: разработку, тестирование, эксплуатацию и т. д. Сервис растёт стремительными темпами, мы активно расширяем команду, собеседуем технарей (разработчиков, тестировщиков, админов) и в большом количестве приглашаем их на работу. Время от времени случается, что хорошие кандидаты отказываются от подтверждённого ими на словах оффера. В большинстве случаев, расспросив кандидата, мы узнаём, что на текущей работе ему или ей сделали встречное «предложение, от которого нельзя отказаться», и оно звучит вкуснее и интереснее, чем наше.

Эта практика считается нормальной. И действительно, можем ли мы осуждать работодателя, желающего удержать ценного сотрудника любыми средствами? Однако сам я никогда так не делаю. В этой статье попробую объяснить, почему.

Сформулирую три условия и правила работы в команде, которые позволяют оставаться честными даже в непростых ситуациях. В качестве примера расскажу, как эти правила работают, когда у меня самого есть искушение сделать контроффер.

Итак, три правила: адекватное вознаграждение, частая синхронизация целей и ожиданий и полная обратная связь.

Адекватное вознаграждение


Тут всё просто. Важно, чтобы уровень заработной платы (включая премии и прочие плюшки) был соразмерен пользе, которую приносит человек, и не был занижен или завышен. Можно очень легко проверить, адекватно ли вознаграждение в команде. Я называю это «тест на публичность». Давайте представим, что случится, если зарплата будет публично озвучена. Будет ли непонимание со стороны коллег? Появятся ли (пусть даже незаданные) вопросы вида «Почему у Пети меньше, чем у Васи?». Если таких вопросов не появится, значит, вы всё делаете правильно.

Конечно, иногда бывают случаи, когда мы хантим Васю из соседней компании по «двойным тарифам». И зарплата у него получается в полтора раза больше, чем у Пети, который работает уже долго. Но я как руководитель десять раз подумаю, прежде чем сделать такой оффер Васе. А если сделаю, значит Вася действительно столько стоит (в текущей ситуации). И мне не стыдно будет смотреть в лицо Пете, рассказывая, почему Вася получает в полтора раза больше него. Важно учитывать, что нам, например, могут быть остро нужны разработчики, и мы готовы на любые вложения, лишь бы заполучить человека. Но это тоже надо понимать и не бояться сказать вслух.

Ещё один очень важный момент, про который все забывают: переплата в данном случае будет нечестной по отношению не только к Пете, но и к Васе. Если человек «переплачен» на входе, то ожидания от его работы у меня будут соответствующие. И тут тоже возникает множество проблем. Например, оценка работы Васи будет ниже, чем оценка работы Пети, а условный «карьерный рост» переплаченного сотрудника практически стопорится на то время, пока он не «догонит» уровень своей зарплаты. Да и потом «осадочек остаётся».

На самом деле, переплата — тема совершенно отдельной статьи. Тут есть, о чём поговорить и поспорить. Главная мысль — проверяйте уровень зарплаты ваших ребят «тестом на публичность». Полезно.

Думаю, что про недоплату писать смысла особого нет. Скажу только, что самое мерзкое из действий руководителя — уверять сотрудника, которому недоплачивают, что «он именно столько и стоит». Никакой мотивации, горящих глаз и больших побед в такой команде ждать смысла не имеет. Возможно, сработает в конторах с рабочим днём с 9 до 18 и объяснительных из-за опозданий на 15 минут. У нас — точно не сработает, да мы так и не умеем.

Частая синхронизация целей и ожиданий


Руководитель должен понимать, чего хочет сотрудник: большего дохода, более интересных задач, большей ответственности. Сотрудник должен видеть, как и что ему нужно сделать, чтобы достичь своих целей. Или (это про честность) осознавать, что в данной команде в данный момент времени части этих целей достичь не удастся. Но тогда такие цели должны быть вербализованы и их стоит периодически обговаривать.

Очень важное замечание: явно обсуждаться должны не только ожидания руководителя от сотрудника, но и ожидания сотрудника от работы (и от руководителя). В какую сторону хочет расти сотрудник? Изучать новые технологии? Управлять командой? Увеличивать уровень дохода? Это тоже рост, хотя многим почему-то стыдно это признать открыто — у нас не принято быть меркантильным. Кстати, некоторые просто хотят делать свою работу так, чтобы им никто не мешал. Это тоже нормально. Очень важный момент — добиться доверия между руководителем и сотрудником, чтобы обсуждать такие вещи без налёта социально-желаемых ответов и сомнений в духе «Ну не могу же я прямо сказать, что мне больше нравится руководить, чем писать код!». По моему опыту, далеко не все программисты готовы свои желания озвучить, и приходится догадываться по намёкам, жестам и прочим не слишком вербальным проявлениям. Так будет всегда и со всеми. Единственный универсальный (и очевидный) совет руководителю — прокачивайте эмоциональный интеллект.

Ну и, думаю, не нужно напоминать о важности периодических встреч один на один. Руководитель обязан (я редко использую это слово, но сейчас — правильный момент) периодически встречаться со своими подчинёнными и разговаривать с ними.

Очень часто приходится слышать следующее: «У нас и так есть встреча сервиса, на которой все могут задавать вопросы», «Если захотят — сами спросят» или ещё что-нибудь подобное. Первое не работает вообще — чтобы обсуждать на общей встрече личные проблемы, надо быть отмороженным экстравертом (типа меня). Второе тоже в общем случае работает только с небольшим количеством самых активных ребят. Большинство будет страдать молча и возмущаться в курилках и на кофепоинтах. Всё это вредно, поскольку даёт ложную уверенность, что вы знаете всё о вашей команде. Из-за такой уверенности вы можете пропустить не только момент возникновения серьёзных проблем с отдельными людьми, но и проблемы во всём подразделении в целом.

Ещё один классический вопрос, который возникает в этом месте: у меня 35 непосредственных подчинённых — если я буду разговаривать со всеми, кто будет делать остальную мою работу? И столь же классический ответ: 35 непосредственных подчинённых — это непорядок. Если нет формальной возможности выделить среди них более мелкие группы, просто назначьте наиболее ответственных ребят «неформальными руководителями» (например, в разработке есть отличное многофункциональное слово техлид) и делегируйте им общение один на один, а сами общайтесь с ними (в том числе по поводу агрегированной информации по команде). Ну и главное: не доверяйте работу с людьми ребятам с низким EQ, даже если они замечательные программисты. Иначе проблемы —а их будет много — всё равно придётся решать вам.

Полная обратная связь


Вернёмся к теме честности. Один из моих руководителей на периодической (надо отдать этому должное) встрече один на один говорил что-то типа «Всё хорошо, ты молодец». На следующем performance review я получил достаточно низкую оценку с большим количеством аргументов, почему она именно такая. Сказать, что я был весьма раздосадован — значит ничего не сказать. Даже несмотря на то, что я уже некоторое время не работаю в том подразделении, осадочек у меня остался до сих пор.

Если у руководителя есть вопросы к работе сотрудника, эти вопросы должны доноситься в максимально сжатые сроки. Но аккуратно. Важно понимать, что цель руководителя — не наказать сотрудника, а сделать так, чтобы он исправил свои недочёты. Если есть ощущение, что что-то не так — это надо обсудить. Если проблема видна, но не кажется очень серьёзной — о ней надо говорить, чтобы оперативно её исправить. Если проблема критичная — об этом тем более надо говорить. И о последствиях тоже. И, да, если человек отлично работает и вообще молодец — да, об этом тоже надо говорить.

Тут в очередной раз встаёт вопрос смелости и решительности руководителя. Не каждый готов сказать человеку в лицо, что тот работает плохо (и почему). Хвалить гораздо проще. И ещё один важный факт: требуется достаточно дипломатии, чтобы указать на недостатки в работе, которые необходимо исправить, не обидев сотрудника, но в то же время не заметая проблемы под ковёр и не преуменьшая их важность.

Есть одна классическая формула, когда у ребят что-то идёт не так: «учить — лечить — мочить». Разъяснение смысла этой (зачастую печальной) повести в трёх частях достойно отдельной статьи.

Каждый понимает эти три слова по-своему. Для меня «учить» — это рассказать, что именно идёт не так, почему это плохо и почему это надо исправлять с выработкой плана по исправлению (зачастую для разработчика достаточно одного пункта: «включай голову, когда занимаешься <деятельность>») и проверкой, что всё улучшилось. Лечение — это попытки понять, почему обучение «не заходит», попробовать перевести, например, на другие проекты и т. д. Мочить… ну да, к сожалению, время от времени приходится.

Тут главное — не перепутать порядок. Например, наиболее частая проблема руководителя — сразу, минуя первый пункт, переходить к лечению. Или даже к наказанию — например, в парадигме «косячит — уволить».

В любом случае, все рассуждения о полноте обратной связи сводятся к следующему тезису: если вы довольны сотрудником, он должен знать, почему (это легко). Если вы недовольны — он тем более должен знать, почему (это гораздо сложнее).

Что не так с контрофферами


Вернёмся к контрофферам. Чтобы лучше представлять ситуацию, предположим, что ко мне пришла сотрудница по имени Ася и сказала, что уходит в другую компанию или в соседнюю команду. Будем считать, что Ася — хороший сотрудник, который не будет блефовать и шантажировать руководителя, чтобы выбить прибавку к зарплате (иначе контроффер точно не нужен). Что в этом случае делать мне как руководителю?

Все причины ухода можно условно разделить на два класса: уходят из текущей команды и уходят в новую команду. Рассмотрим их отдельно.

Ася уходит из текущей команды: скучно, бесперспективно, мало платят, неприятный климат...


В этом случае либо я не нашёл общего языка с Асей (что, учитывая всё вышеописанное, маловероятно и говорит о серьёзных проблемах с коммуникацией), либо — и такое тоже бывает довольно часто — я знаю о проблемах, но готов Асю отпустить. Проблемы не решаются легко или… мы ведь про честность — потеря Аси не настолько существенна для команды.

В любом случае поговорить с ней и узнать про проблему необходимо. Можно в качестве «контроффера» предложить решение проблемы (если вы честно верите, что её можно решить). Но это тоже не самый лучший вариант. Будем считать, что мы с Асей периодически обсуждаем, что её волнует. Если я до сих пор не решил проблему, про которую знаю и из-за которой (sic!) увольняются сотрудники, значит, либо я продолбал проблему (в этом случае обычно что-то делать уже поздно), либо решение проблемы очень сложное. Ещё один вариант — Ася не смогла донести до меня всю важность этой проблемы конкретно для неё. Это, пожалуй, самый неприятный случай. Но он говорит о плохой коммуникации между сотрудником и руководителем. И, скорее всего, эти проблемы в коммуникации проявятся многократно в разных других областях, в том числе критичных. Возможно, для неё самое правильное решение — принять оффер в новой компании, а для меня — отпустить её.

Ася уходит на новое место работы: большие перспективы, интересные проекты, большая зарплата, друзья позвали...


Тут говорить практически не о чем. Если ей предложили гораздо лучшие условия, чем нынешние, то смысла уговаривать её остаться нет. Единственное исключение — это когда я правда вижу потенциальные проблемы с новой должностью Аси и прямо про них говорю. Без манипуляций, которые очень хочется применить, но которые отравят дальнейшее взаимодействие с Асей. Статья про честность!

Опять же, не стоит забывать, что «по построению» сотрудник честно оценивается по своему уровню в рамках команды, постоянно общается с руководителем, озвучивает свои проблемы (или хотя бы имеет такую возможность) и понимает свои перспективы.

Важный момент: в команде могут быть, например, сферы ответственности, аналогичные тем, на которые переходит Ася. И туда уже долго и безуспешно ищут человека. Казалось бы, можно предложить эти сферы Асе — ситуация win-win. Но есть одно большое возражение: заметьте, что Ася предпочла уйти в другую команду прежде, чем выяснить возможности роста в своей. Такое поведение, скорее всего, прямо говорит об отсутствии качеств, необходимых для более ответственной позиции: доверия к руководителю, активности, лояльности, умения сформулировать потребности и смелости о них рассказать. Так что в любом случае отпускаем без сожаления и радуемся за коллегу.

Обсуждать вариант «Мне всё здесь нравится, но там дают плюс 100% к зарплате» тоже особого смысла нет. Понимаем, что у Аси есть семья, дети, родители, ипотека и радуемся за неё.

Ну и, напоследок, к вопросу про честность: я помню несколько случаев, когда сам помогал организовать переход отличных ребят из моей команды к коллегам. Я понимал, что им скучно, они засиделись и не видно, куда им расти.

И ещё одно дополнение. Не бойтесь потерять ключевых разработчиков. В большинстве случаев потеря быстро компенсируется. Если этого не бояться, то жить и работать становится гораздо легче и им, и вам. Но это тоже тема отдельной статьи…

Итог


Я не делаю контр-офферы, потому что:

  • Считаю, что человек доволен, если не говорит мне об обратном на периодических встречах.
  • Если человек не говорит мне о проблемах, то есть не меньшие проблемы в коммуникации, и вероятно, я уже его потерял.
  • Если человек недоволен, то я знаю об этом заранее и либо могу исправить и исправляю проблемы, либо не могу (возможно, не хочу). Тогда уход человека из команды видится логичным.
  • Если человек уходит на повышение, то пытаться его остановить с помощью контроффера странно и не очень честно. Оставлю на подумать вопрос, почему предложение из контроффера не было сделано раньше.

Будьте честными и смелыми. Говорите с людьми. Тогда вопрос контрофферов будет вставать перед вами гораздо реже, а скорее всего, вообще не встанет.

P. S. Мир не чёрный и белый — всегда есть пограничные случаи и исключения из правил (работа с людьми — это, к сожалению, не математика). Так что какие-то специальные случаи могут из этой теории выбиваться. С радостью обсужу их в комментариях.
Проголосовать:
+88
Сохранить: