Блог компании Мосигра
Управление продажами
Управление проектами
17 октября

Азы работы магазина



Первое, что нужно понять — факт, что магазин не является точкой генерации прибыли компании. Это инструмент по переработке загруженного товара в деньги, и он создаёт только расходы. Источник прибыли часто далеко за пределами самого магазина.

Магазин работает как цепочка конверсий, где каждый показатель поддаётся контролю сменой, владельцем точки, закупщиком или тем, кто определяет политику всей сети. Задача магазина как бизнес-юнита — переработать товар в выручку и принести при этом позитив клиенту. Поэтому задача продавца №1 всегда — чтобы человек вышел довольным. И только №2 — что-то продать. Исходя из этого строится отношение к правилам работы продаж и весь остальной здравый смысл. Быть хорошим, адекватным, правильным — экономически оправдано.


Декомпозиция


Главное в магазине — это его валовая прибыль: это выручка минус себестоимость продажи. Всё это декомпозируется до довольно предсказуемых и измеряемых факторов. Упрощённая формула вот такая:



Число покупок это группа конверсий: прошёл мимо -> зашёл в магазин -> купил. И есть аналогичная цепочка на тех, кто откуда-то узнал про товар направленно и пошёл в магазин за ним. Упрощая:



Работать надо с каждым из множителей этой цепочки. Давайте декомпозируем чуть дальше.

Блок потока


Итак, у нас есть:

1. Проходимость

Она прямо коррелирует с выбором места. Выбрали место хорошо — проходимость будет. Выбрали плохо — не будет. Очевидно, если вы уже на этом этапе что-то сделали не так, магазину хана. Я про это очень много говорил и на Хабре, и примерно одна пятая книги «Бизнес как игра» у нас про это. Самый простой способ убить бизнес до старта — накосячить с местом.

2. Конверсия в заходящих зависит от:

  • Узнаваемости бренда.
  • Качества оформления.
  • Качества изготовления входной группы.
  • Чистоты и порядка в магазине.
  • Привлекательности витрины и вообще магазина.

Узнаваемость бренда — это вопрос мастер-франшизы, то есть локальный магазин вряд ли может на него повлиять. Условно, этот множитель делает головной офис. Например, когда вы читаете этот пост, он нет-нет, да растёт. Магазин на это влияет в малой степени, разве что у него есть безотказный метод — надо стоять на месте 10 лет, и тогда это будет не просто магазин, а «магазин, который тут был в моём детстве».

Качество оформления тоже задаёт сеть. Это набор макетов, условно, либо конструктор из блоков и правил, который позволяет эти макеты создать. Например, у нас одна из проблем в том, что многие пытаются тактически выиграть, нарушая эти самые правила. Иногда это действительно разумно, но чаще — нет, потому что получаются костыльные решения. На качество оформления магазин тоже влиять не может.

А вот на качество исполнения входной группы и других элементов — да, и прямо. Наружку делает владелец, и он в полной мере влияет на то, насколько всё будет аккуратно.

Потом важны чистота, порядок и всё то, что за стеклом витрины — на это влияет конкретная смена продавцов внутри магазина. И их надо проверять время от времени.

3. Конверсия зашедших в купивших зависит от:

  • Типа товара
  • Качества обслуживания
  • Ассортимента
  • Наличия
  • Правил выкладки
  • Качества выкладки
  • Цен

Тип товара — всё очень просто. Хлеб покупают чаще в хлебном, чем украшения в ювелирном. Это некая константа по отрасли, условно.

Ассортимент — это то, что обычно бывает в магазине. Например, выхолощенный случай такой: ассортимент того же хлебного может включать вашу любимую лепёшку, Бородинский хлеб и патроны к ружью. Тогда в нём будут затариваться охотники, уходящие на дальний рубеж. Стоит убрать патроны — упадут продажи хлеба. На выбор ассортимента прямо влияет владелец магазина, и это выражается в политике закупок.

Наличие — это когда ассортимент доступен всегда (или нет). Например, в нашем примере про хлебный патроны-то есть всегда, а вот чёрный хлеб кончается в обед. Это значит, что магазин работает с более низким КПД вторую половину дня. Пробелы в наличии в любое время — это упущенная прибыль, и много. На поддержание наличия влияет закупщик и владелец магазина.

Правила выкладки — это порядок, структура и навигация в магазине. Я про это чуть подробнее расскажу позже. На правила выкладки влияет мастер-франшиза, то есть это правила сети.

Качество же выкладки — это уровень реализации этих правил сотрудниками магазина. Прямо влияет смена, которая сейчас внутри.

Цены — самый малозначительный фактор в цепочке (но почему-то ему придаётся больше всего значения). Понятно, что они должны быть примерно в рынке, плюс-минус 15 процентов (для разных отраслей разная дисперсия). Главное, что нужно понять — цены не могут быть конкурентным преимуществом почти никогда в хоть сколько-нибудь отдалённой стратегии. Но демпинговать на новом рынке круто и весело.

Блок внешних людей


Тут нас интересует классический омниканал — там воронка из рекламы, штук типа сайта и так далее. Про каждый из этих блоков можно долго рассказывать отдельно, поэтому давайте просто ограничимся пока тем, что это магия, которая заставляет людей отрываться от диванов со звуком «чпок» и приходить в магазин. Зачем-то они это делают. Просто учтём, что немалая заслуга тут ассортимента. Для нашей модели «что делать в магазине и в радиусе 15 метров от него» это пока не очень важно.

Число покупок


Итог — у нас есть воронки людей, которые складываются в число покупок. Остаётся рентабельность и среднее число товаров в чеке.

Рентабельность зависит от того, как вы выстроили финансовую модель, в частности, на неё влияет возможность получать лучшие условия по товару (влияет владелец или закупщик) и система мотивации сотрудников (влияет владелец).

Среднее число товаров в чеке зависит от мотивации продавцов и их обучения. Чем лучше знают дело — тем больше продают. Вообще, в среднем чеке должно быть больше одного товара. Если там, например, 1,2 позиции, то это значит, что ваши продавцы плохо работают (опять же, пример по нам, если это 1,2 квартиры в чеке — дико круто).

У нас в чеке от 1,4 до 2,2 товаров. Но человек очень редко приходит к нам в магазин купить две игры. Он приходит за одной игрой, а на месте уже выбирает что-то второе. Это спонтанная покупка. Это когда он увидел что-то клёвое (или с ним в это поиграли).

Клиентоориентированность


Бизнес довольно редко стоится на одной-единственной продаже. Одно пособие по брендингу как-то подсказало мне, что даже детские гробы имеют кое-какой retention (показатель удержания потребителя). Если говорить об обычных товарах чуть менее печальной направленности, то цикл выглядит так:

  1. Проконтактировать с клиентом несколько раз, чтобы сформировать у него потребность или узнаваемость.
  2. Привлечь к первой продаже, то есть заплатить маркетингово-рекламное отчисление за первую покупку.
  3. Затем время от времени возвращать клиента, привлекая его уже за существенно меньшие деньги.

Упростим задачу до нашего магазина. Цель — чтобы человек что-то узнал про настольные игры или просто прошёл мимо нашей манящей вывески в поисках подарка. Он зайдёт, купит, мы заплатим некоторую сумму за его привлечение. Затем, если всё пойдёт хорошо, он будет возвращаться примерно раз в полгода за новой игрой. Это если его не трогать.

Можно ли сделать так, чтобы человек возвращался чаще? Да, можно. Для этого нужно растить сервис. Например, я лично знаю человека, который ходил в кафе с красивой официанткой три месяца подряд обедать. За это время можно было бы и познакомиться, но он именно обедал. Не думаю, что ему было прямо критично есть именно там, но дополнительный сервис радовал. Или вот один крупный продуктовый магазин шлёт скидки на молочные продукты, если вы их раньше покупали, а теперь перестали. И так далее.

Когда человек возвращается, можно ли сделать так, чтобы он покупал больше? Да, надо нарастить ассортимент и лучше решать его потребность. Больше игр у нас, новинки, подходящие для его компании — и вот уже кто-то приходит покупать подарки на новый год уже не только одному другу, а сразу всем знакомым. И вообще привычно заглядывает в наш магазин, когда надо что-то кому-то подарить. В целом — готово.

Осталось только пронести мысль, что игры в семье помогают общению, что в дорогу тоже неплохо было бы брать пару настолок, и что ребёнок, играя в это вот всё, становится умнее. Всё это доказано, осталось только обучить.

Получится максимальный показатель возвращаемости и максимальный показатель среднего чека.

Клиентоориентированность — это средство делать больше ожидаемого в каждой точке контакта. То есть — опосредованно снимать барьеры к повторным и более частым покупкам.

Клиентоориентированность начинается, как это ни странно, вовсе не с того, чтобы что-то улучшать. Она начинается с того, чтобы убирать то, что бесит людей. Мы в своё время составили целый список того, что может бесить людей:

  • Около магазина грязно, скользко, открыта одна дверь из двух, налита лужа.
  • Продавцы хамят, пристают, задают лишние вопросы. Когда нужны — не найти. Помогают без радости. Обращаться в случае проблемы не к кому, всем пофиг.
  • Продавцы не разбираются в товаре, не знают его особенностей, врут, впаривают. Не чувствуется, что они на твоей стороне. Работают по скрипту. Пьют чай в зале.
  • В продаже встречается брак, просроченные продукты.
  • Громкая музыка в магазине, не та музыка, навязчивая звуковая реклама. Слишком холодно или жарко в магазине. Плохой свет.
  • Смешные ценники типа скидки 5 рублей, акции не похожи на акции, перед скидкой завышаются цены.
  • Пакет с трудом разлепляется, тележки кривые. Весами пользоваться неудобно, либо их нет.
  • Очереди. Мелочи в кассах нет. Пакеты стоят конских денег. Терминала оплаты картами нет. Возврат товара — процедура, унижающая человеческое достоинство.
  • Неожиданные перебои в графике работы, неточное (до минуты) соблюдение графика.
  • Продавцы комментируют поведение покупателей.
  • Цена написана за 80 грамм. Акции мелким шрифтом и из кучи условий.
  • Пол скользкий.
  • Охрана блатная и грубит.
  • Пихают рекламу в ящики и в двери, отправляют SMS, бонусы внезапно обнуляются, «Ваш звонок очень важен для нас» на горячей линии.

UPD: вот в комментариях miksoft добавил ещё пунктов.

И так далее. Начать надо с устранения всего этого. И сразу станет в разы лучше. Элементарно уберитесь до чистоты в магазине, потом пройдитесь по известным косякам. А потом просто ходите по чужим магазинам и думайте, что же вас бесит. И сразу проверяйте — а у самих так же? Мы так делаем с первых дней. И да, у самих так же было много чего. Сейчас куда меньше. Но всё равно регулярно вылезает. И это не разовый процесс, чем больше условий — тем тяжелее каждое из них поддерживать.

Поэтому клиентоориентированность — это не какое-то абстрактное свойство бизнеса, а вполне конкретная штука из бизнес-модели. Клиентоориентированность можно оценить по куче факторов, из которых самый простой — вот эта фигура:



Сама же LTV или Lifetime Value — это количество денег, которое человек принесёт вам за всё время. Оно получается из показателя возвратов умноженного на средний чек. Если говорить про булочную около дома — LTV огромное, а испортить отношение хамящей продавщицей очень просто. Поэтому владельцы маленьких магазинов — самые милые и дружелюбные люди для «своих». Особенно, когда есть хотя бы второй магазин в деревне.

Итог


Можно посчитать метрики каждого параметра магазина и повлиять на них. Можно разобраться, что большая часть метрик не должна задаваться самим магазином на месте, а другой структурой выше, которая способна на стратегические прогнозы. В модели «магазин — это инструмент для переработки товара» локальные точки могут только в тактические планы, что часто кончается печально. Понимание влияния «абстрактных» факторов вроде клиентоориентированности помогает правильно закладывать всё это в числовую модель и финансы в конечном итоге.
+63
27,4k 176
Комментарии 136
Похожие публикации
Популярное за сутки